【第二曲线】组织心智

【第二曲线】组织心智

一、组织心智模式导论

二、独立小机构

三、刷新微软

1. 刷新使命

2. 刷新战略

3. 刷新文化

一、组织心智模式导论

组织心智可以从另外一个方面来解释大公司为什么陷入创新者的窘境。

回忆一下我们说的非连续性法则，基石假设一：外部的生存环境持续变化；基石假设二：我们内在的思维模式无法改变。技术加上市场的价值网，就是我们所面对的生存结构。从思维模式上来说，组织也有自己的思维模式，也就是组织心智模式。只有新的价值网以及新的组织心智模式，才能突破非连续窘境。

组织通常擅长在一个恒定的环境当中执行自我维持任务，而非应对重大变化。它们更擅长沿着一成不变的方向实施变革，而非执行其他类型的变革。大公司特别擅长在第一曲线，在连续性技术里边进步，但从第一条曲线向第二条曲线转折的时候，大公司往往转型失效。

企业的成长有一条S型曲线，从破局点、到极限点，然后到另一条新的曲线。破局点的前后属于企业的初创期；过了破局点之后，一直到极限点之前，是成长期；在极限点前后的时候，企业会进入到成熟期。成熟期同时也是一个失速期。一个企业一旦成熟的时候，就是面临失速的时候。一旦你开始主流的时候，你就是即将崩溃的时候，这一点概莫能外。

这三个期有不同的特征，初创期的前几年，最重要的是热情，情怀和梦想在这个时候是有价值的。然后到了成长期之后，企业开始形成自己的心智模式，所谓的使命、愿景、价值观、文化、管理等等，都在这个事情形成。在这个成长期里边，企业最重要的关键词是增长。最后所有企业都会走到成熟期，然后遭遇非连续性的窘境，陷入企业文化陷阱，这就是既有思维的黑洞，属于防守阶段，几乎任何企业都会是这样子，我们所说的企业组织心智的枷锁就是在第三阶段。你发现没有，无论多么有雄心壮志的企业，一旦到了第三阶段之后，就开始变得保守起来。你担心新的东西会侵蚀你原有的业务线，你担心你的客户流失，你担心你的毛利率会下降等等。

组织心智枷锁为什么会发生呢？组织心智模式一旦形成以后就很难改变，这就叫形而上学禁闭。心智模式看不见、摸不着，但是对一个组织特别重要。心智模式一个很重要的作用是简化预测。企业的决策者经常会基于已有的心智模式来对未来进行预测。但是我们知道，如果在连续性曲线，把过去的数字加以平均，以过去的趋势来预测未来是可行的。可是非连续性的时候呢？两个曲线的性质都是不一样的，基于上一条曲线简化的心智模式，恰恰是新曲线的最重要的障碍。

当企业面临不连续性，需要从第一条曲线转向第二条曲线的时候，我们冒出第一个念头是转型，就是把第一条曲线愣转成第二条曲线。

《领导力与新科学》的作者说，75%的组织转型以失败告终。将原有的曲线转到第二曲线非常困难，只有24%的转型企业能够同时在短期与长期规划中取得成效。这其中的原因就与组织心智枷锁有关。吴伯凡说过，组织变革之所以困难，是因为40%的心智模式自动化。心智模式隐晦不明，无法言传，深藏不露，可是它无所不在，没有它我们什么都做不了，心智模式一旦成形就很难改变。你可以把业务转过去，把人转过，但是想把心智模型转过去就太难了，这就叫形而上学禁闭，既有思维黑洞。

《创造性破坏》这本书讲过一个非常决断性的观点。在不连续性时期，除非是企业领导层有所异动，从而引进了更新、更是当的心智模式，否则原班领导者是不可能放弃现行心智模式的。换句话说，如果企业要转型，转到跟原有曲线性质都不一样的曲线里边去，必不可少的一件事情，把整个领导层换成跟新曲线一致的领导层。

二、独立小机构

公司的创业家有两个职责，第一个职责是发展核心业务，促进现有的曲线发展到极致；第二是亲自带领新组织开辟新的价值网曲线。

很多大公司看到新兴业务是，希望把新的业务放到原有业务体内，想两件事情同时进行。克里斯坦森说，有充分的证据，这基本是一条死胡同，在其中一个市场上的市场地位将被削弱，通常被削弱的是新兴力量，除非企业成立两个彼此独立的机构（从属于不同的价值网）来吸引不同的目标客户。

所以克里斯坦森的建议是，当第一条曲线稳定发展的时候，就让它去发展，如果有第二条曲线，也就是有一个破坏性创新业务出来的时候，让这个业务处于一个独立的机构中去做，而且要设立成本结构和市场规模相适应的小型机构来应对看起来很小的破坏性机遇。也就是用独立的小型机构应对新兴的小型市场。

这里所说的独立，也就是新的组织要和原有的组织区隔开来。并且，最重要的一点是，原有组织中的项目不能和新项目争夺资源。而且新的组织要有独立的成本结构、独立的销售渠道和独立的决策标准。这有这样，才能避免新生业务受到原有心智模式的侵袭。

亚马逊在开始做Kindle业务的时候，贝索斯认命了当时纸质书业务部门的的负责人凯塞尔来负责这项新的业务。贝索斯坚持认为凯塞尔无法同时管理纸质媒体和数字媒体业务，如果两种业务同时管理将永远不能抓住数字化的机遇。因此，贝索斯解除了凯塞尔在原有部门的职务，并要求凯塞尔要全力发展新的电子书业务来干掉原来的纸质书业务。于是凯塞尔在远离亚马逊西雅图总部的硅谷建立了一个子公司，并完全从硬件行业重新组织了一个团队，命名为126实验室。126实验室和kindle项目不但资源、团队、地理位置独立，甚至连项目本身都在总部严格保密。

新的业务不仅仅要与原业务项目独立，甚至有的时候还要相互竞争。《创新者的窘境》这本书里面讲了一个惠普的案例。当喷墨打印技术刚出现时，惠普已经是激光喷射打印技术的领先企业。惠普当时既没有把所有希望都寄托在其中一项技术上，也没有试图从当前打印机部门（爱达华州）的内部来推广具有破坏性技术，而是在华盛顿州成立了一个完全独立的部门来负责喷墨打印机的开发，然后惠普公司让两项业务形成相互竞争的关系，两个部门都按照各自的方式运营。最后喷墨业务挤跨了激光业务，但是最终的赢家还是惠普。

我们看另外一个成功的案例，OPPO和VIVO。段永平的步步高公司拆解为三个公司，三个公司的高管和公司都不互相持股，但是部分创始人持有三家公司的股份。一个公司拆解为三个公司孕育出来了OPPO、VIVO和一加三个手机品牌。OPPO和VIVO是手机市场竞争最激烈的对手。它们的客群都是二、三线城市的精英，以女性为主，定价中高端，它们几乎把全包揽了全中国收视率最高的电视节目广告。在渠道上面两家也相互竞争，都以线下公开渠道为主，在三四线城市及乡镇市场渗透率很高，主要的销售方式是传统代理，代理商持有品牌股份，保证是利益共同体，给渠道商足够的高回报。最终的结果是双双受益。2016年，OPPO和VIVO排名中国市场第二、第三，超过小米，合计销售1.4亿部。

三、刷新微软

我们讲一个成功的案例，微软。2014年2月份，纳德拉成为微软第三任CEO，此前他是微软云业务的负责人。2018年1月31日，微软市值达到历史最高峰，7315.6亿美元，与四年前纳德拉上任时相比翻了2.43倍。

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微软的三任CEO恰好对应三个时代。盖茨代表了PC时代，第二任CEO鲍尔默代表了移动时代，第三任CEO代表了云计算、人工智能时代。微软在PC时代崛起，在移动时代迷失，在云时代重生。

PC时代的王者是如何错失了移动时代了呢？我们先从盖茨身上讲起。盖茨有他卓越的认知，但他卓越的认知有他的时代的认知边界。盖茨提出让每个家庭的每张桌子上都有一台电脑，这是1980年提出来的，是一个伟大的构想。

在PC时代，微软做了Office软件，做了Windows操作系统，尤其Windows经历了一个史诗般的成功以后，微软内部形成了一个不成文的规矩，一切有可能损失Windows作为品牌和主营业务的行为都应该被禁止，而这也就成了微软后来发展的瓶颈。

微软的创意策略分析师米兰希说:“一切必须在Windows平台上，上帝禁止我们在另一个平台上运行。“这就是Windows的地位，也是微软所面临的所知障。过去的成功成为了面向未来最大的障碍。创始人的认知边界才是一个企业真正的边界，创始人盖茨界定的PC边界，成为接下来微软几十年时间无力挣脱的一个业务边界。

在鲍尔默的时代，他成功推动了Windows和Office业务的稳定发展；营收增长四倍，利润增长十倍，员工数增长了三倍， Windows占据了PC操作系统90%以上的市场份额。他成功地执行了盖茨的梦想，但是却完全错失了移动时代。平板电脑仅占4.5%的市场份额，搜索引擎的市场份额不到5%，MSN失败并推出市场，在手机操作系统里边Windows的市场份额是0。

微软在移动时代仍然执行“一处开发、处处运行”的开发理念，这是PC时代典型“大而全”思维的延续。PC与移动互联网是两种技术体系，无法通过一个产品去适配这两个平台及其生态，这就是微软一再错失互联网和移动互联网时代机遇的主要原因。

同时，微软在鲍尔默的治下滋生了一种封闭、傲慢、反协作的企业文化，这种企业心智看不见、摸不着，但一点点侵蚀着微软创新的根基。鲍尔默一直到2013年的时候还说这句话，“在微软没有什么比Windows更重要”。可是PC行业2011年的时候已经到极限点了，2013年的时候已经开始在下降了，这就是对极限点、对失速点没有判断。

移动时代迷失的微软，是如何大象起舞重回巅峰的呢？纳德拉刚上任时候的微软智能手机业务被苹果和Google绞杀；云计算业务是亚马逊主导的天下；Windows8是历史上最被诟病的系统，Office被系统绑定，微软市值不到三千亿美元。纳德拉说：“作为一个不折不扣的内部人士，我的任务是重新开始，像刷新浏览器加载新的页面一样，刷新微软的新一页，推动微软的重生。” 他认为每一个人、每一个组织，乃至每一个社会，在到达某一个点的时候，都应该点击刷新，重新注入活力，重新激发生命力，重新组织并重新思考自己存在的意义。

纳德拉刷新微软可以总结为三点，第一是刷新使命，第二是刷新战略，第三是刷新文化。

1.刷新使命

在纳德拉之前，微软的使命是有 “让每一个家庭的每张桌子上都有一台电脑“。这是盖茨在80年代提出来的，其实在上世纪九十年代末，这个使命至少在发达国家已经完成了。纳德拉认为盖茨对微软使命的定义，在逻辑上存在一个极限点，而并没有考虑到目标一旦完成以后，公司未来的发展方向是什么。从这一点，纳德拉发现了微软的问题，微软的问题就是把目标混淆为使命了，而这个目标已经完成了，所以整个公司丧失了指引自己往前走的使命和大愿景。所以纳德拉认为应该重新找到微软的使命是什么。

一个公司的使命就是它灵魂的表述，是一种自然的表露、内心的声音。我们必须回答这个公司是做什么的，它为了什么而存在。纳德拉把使命跟公司的灵魂放在一起，跟哲学中的最终追问放在一起，这是一种第一性原理的思维方式。

让每个家庭拥有一台电脑，这更像是目标，而不是使命。纳德拉说：“我一直在思考，到底是什么最先激励我们开发个人电脑的？这背后的精神又是什么？是的，是为他人赋能。”当纳德拉追问到这儿的时候，他终于追到了微软的灵魂。然后他接着下来说，我们必须重新发现微软的灵魂，这个灵魂原本存在于微软身上，但是我们忘掉了。他说即使在今天移动为先、云为先的世界里边，我们的使命依然应该是赋能全球每一人，每一个组织，帮助他们成就不凡。

当这个使命刷新出来以后，他突然发现微软的位置也找清楚了。“我们做事是为了帮助他人做事，帮助他人做成事；我们的存在是为了打造可以赋能他人的产品。”换句话说，微软应该是后边的平台，它不应该是前面的英雄。微软应该包容而谦逊，并不应该傲慢地走在前台。当找到使命之后，接下来公司的愿景也很清楚了。第一，必须重塑生产力和业务流程，我们渴求协助所有人提高生产力，无论他们身在何处，也无论他们使用何种设备；第二，我们将构建智能云平台，帮助初创公司、小企业和大公司提升智能运算；第三，我们需要创造更个性化的计算，可以进行跨设备的无缝衔接。

2.刷新战略

有了新的使命和愿景，微软的新战略随之就非常清楚了——“移动为先、云为先”。

首先，“云为先”战略。纳德拉很清楚，微软已经错过了移动革命，不能再错过云革命。

纳德拉之所以被晋升为公司CEO，是因为他原本在云业务里边就做的很好。2011年的时候，纳德拉被任命为微软STB部门的负责人。STB是仅次于Office和Windows的第三大业务部，主营业务是Windows服务器和SQL服务器，也包括孵化中的云。在部门内部，服务器和工具业务当时处于商业成功的顶峰，而云业务仅仅是一个边缘化小团队。同时，2011年亚马逊云的业务收入已到达数十亿美元，微软云的业务只有区区几百万美元。在这种情况下，纳德拉说服团队采取一种有违直觉的战略，将重点从规模庞大的，收入可支付所有人薪水的服务器和工具业务，转向微不足道的、几乎没有任何收入的云业务。

纳德拉作为一个部门的负责人，做了一个只有创始人才能做到的一个内部的部门的转型。更了不起的是，我们发现他做云业务的不同的做法。亚马逊已经是云的先行者了，微软如何竞争呢？亚马逊云是一个公有云的策略，简单方便，主要客户是中小型客户，包括创业公司。纳德拉发现了只有微软才有的优势。大型企业对于云的需求更复杂，所以微软云给大公司提供了完整的解决方案，包括了混合云和智能云。这就叫与其更好，不如不同。

纳德拉上任CEO之后，砍掉了诺基亚的业务，把资金、人力等全部弹药集中在云战略；铺设云场景，收购LinkedIn，将海量商业用户引向云；组织架构上理顺关系，把Windows优先级下降，把云升至最高等级；2016年，将Windows Azure改名为Microsoft Azure。

2015财年，微软云业务收入不到80亿美元，2017财年就飙升到189亿美元，成为在规模上和亚马逊不相上下的云服务提供商。云服务收入在微软总收入的比重从2015财年的10%提升至2017财年的21%。

第二条战略，“移动为先”。

Office一直是微软的最主要的收入，但Office只能运行在Windows操作系统的PC上，不能运行在手机里，也不能在线使用。而微软的新使命是“附能全球每一人、每一个组织，帮助他们成就不凡”。所以纳德拉认为无论人们身在何处，也无论他们使用何种设备，微软都要帮助所有人来提高生产力。所以纳德拉发现了一个转守为攻的巨大的机会，那就是要赢得数十亿的联网设备，而不是忧虑不断萎缩的PC市场。

纳德拉上任以后，很快就在IOS里推出了免费的Office。他亲自去拜访苹果，寻求与苹果的合作。甚至在一次发布会上，用iPhone手机来进行演示微软的软件与应用。在有一次发布会上，纳德拉居然用iPhone手机来演示微软的软件，在那之前微软的人从CEO到高管人敢用iPhone手机，这个哥们儿在一个公开的发布会上用。他说这一是部特别的iPhone，因为它已经安装了微软所有的软件和应用。同时，微软也开始与Linux合作，为 salesforce提供云服务。这些事情在纳德拉上任之前都是不可能发生的，这是纳德拉打破通过第一性原理的思维打破了原有的边界，在新的使命、愿景和价值观中才能实现的。这因为如此，在PC行业下滑的情况下，Office365个人版付费用户突破了2700万，Office业务保持了45%的高增长。

对于以PC为中心的主营业务Windows，纳德拉大胆地采用了去Windows策略。2014年把云计算称为微软的战略核心，不再强调Windows价值。取消智能手机的Windows系统授权费，所有手机都可以免费使用。2018年3月29号，Windows并入体验及设备事业部，Windows从部门名称里消失了。

2017年Office和微软云业务占据微软营收70%，Windows下降为17%。比尔·盖茨说：“在纳德拉的领导下，微软已经改变了先前完全以Windows为中心的策略，他赋予公司大胆的新使命。”

3.刷新文化

“最终，任何一个企业成功或失败的原因，都是其现行文化的滞后反映。”——纳德拉

纳德拉在2014被任命为微软CEO的时候就对公司员工表示，重塑企业文化将是他的首要任务。纳德拉认为，文化是一个由个体思维组成的复杂体系，文化是一个组织思考和行为的方式，但塑造它的却是个人。

在纳德拉看来，微软的新文化并不是一成不变的，而是一种动态的学习型的文化，可以用“成长型思维”来描述。任何持有这种态度和这种思维的人，都能摆脱束缚、战胜挑战，进而推动各自的成长，并由此推动公司的成长。

纳德拉对于文化的认识受到卡罗尔·德韦克的《终身成长：重新定义成功的思维模式》这本书的影响。卡罗尔把整个世界分成两种人，一种人是学习者，另外一种是非学习者。非学习者所持有思维状态叫固化型思维，一个有学习心态的人的思维叫成长型思维。

成长型思维的基石假设是人的能力是可以通过努力提高的，而固定型思维的基石假设是人的能力是天生的，是固定不变的。基于这样的基石假设，一个固定型思维的人的行为习惯就是向别人证明自己，认为聪明最重要，总是为人自己没有错而把过错归咎给别人，总是把自己放在舒适区里面。拥有成长型思维的人则认为学习本身是最大的激励，认为努力更重要，能够承认自己的错误，愿意走出舒适区而不同的学习成长。固定化思维的人遇到挑战的时候避免挑战，遇到阻碍的时候轻易地放弃，认为努力是不会有结果的，忽视批评，会感到他人的成功是对自己的威胁。成长型思维的人认为学习非常重要，迎接挑战，面对挫折坚持不懈，能从批评当中学习，从他人的成功中学到新知，获得灵感。

从这里，纳德拉发现了微软文化上的问题所在。微软原本的文化是固化死板的，每一名员工都需要向其他人证明自己无所不知，证明自己是最聪明的，并且不能出一点差错。因此刷新微软文化，就是从原有的固化型思维变成成长型思维。在纳德拉看来，固化型思维的公司总是在逃避风险，同时又期待创新的出现，这是不可能的。而成长型心态则会把关注点从到底做错了什么，转变成我们从中学到了什么。纳德拉要求他的员工，我们每天都要问一下自己，今天我在哪些方面保持着固化型思维，在哪些方面保持着成长型思维。他甚至经常抓住一切机会，甚至自己的错误的机会，来宣导这种成长型文化。

《原则》的作者达里奥说过，如果你现在不觉得一年前的自己是个蠢货，那说明你这一年没学到什么东西。换句话说，犯错没什么了不起，说我错了没什么了不起，我现在傻没什么了不起，我现在做不好没什么了不起，我去学习、我去成长就好了。作为一名CEO，纳德拉每天都会认真检查自己的每一个业务决定，看它是否有助于微软转向他们所寻求的成长型思维。

正是因为这种成长型思维，微软Windows的负责人迈尔森决定放弃一部分收入，将之前的Windows付费更新转为限时免费升级。这一策略成就了有史以来最受欢迎的Windows升级，升级用户数达到数亿。

固化型思维把过去的微软变成一家在竞争当中碾压一切对手的公司，在硅谷没有朋友。成长型思维让微软把重点放在业务增长上，致力于让硅谷成为微软最好的朋友。

纳德拉在推行这种文化时发现很多经理人把成长型思维变成一种抱怨和攻击他人的新方式而违背了这件事的初衷，后来他就整个对管理层、对经理人做出新的要求。他要求所有成为管理者的人都停止抱怨，不能说公司的咖啡难喝，不能说没有足够优秀的人才等等。他说：“作为这家公司的领导者，你的任务就是在狗屎堆里找到玫瑰花瓣。”

纳德拉甚至规定了三种刻意练习成长型思维的方式：第一，以客户为中心；第二，多元化和包容性；第三，一个公司。

首先，我们必须以客户为中心。当我们与客户交流时，我们需要倾听。我们要以初学者的心态去了解和学习我们的客户以及他们的业务。

其次，积极寻求多样性和包容性会让我们处于最佳状态。我们不只要听，还要尽可能地让其他人去讲，去表达自己的想法。

最后，我们是一个公司、一个微软，而不是各自为政的邦联。创新和竞争并不尊重我们的封地、我们的组织边界，所以我们必须学会打破这些壁垒。

《中国商业评论》有篇文章说到，很多人把微软重回聚光灯的原因归结为成功地实施了云战略，这话只说了一半。顺利云化是所有人能看到的那部分，真正让微软焕然一新的不是任何实打实的战略、产品或市场地位，而是纳德拉在根子上重塑微软积病已久的文化。Box首席执行官说，微软可以聘用的领导者很多，但无论从方式还是规模上，纳德拉对微软文化的转变堪称教科书级别的。

这就是纳德拉刷新微软的三件事情，第一刷新微软的使命，第二刷新微软的战略，第三刷新微软的文化。