【新科学世界观】网络科学与网络模式

【新科学世界观】网络科学与网络模式

【他将讲什么？】

1.他将解密互联网世界观的底层代码，牛顿力学、相对论、量子力学、混沌理论——互联网时代的底层代码。

2.什么是新科学与互联网世界观？它包括认知——从决定论到概率论，连接——从事物性到关系性、自组织——从机械论到生物论。

3.为什么要听互联网世界观？因为每一个新的世界观背后，都藏着巨大的商机。

演讲内容分为四大主题：

一、精益创业不是为了省钱，是为了更快

二、基于事物本身赚钱的商业模式即将消亡

三、创业公司本质就是需要不停犯错误

四、所有可能被互联网取代的组织一定会被取代

一、精益创业不是为了省钱，是为了更快

我今天讲的是新科学与互联网世界观。为什么讲这个题目？因为从工业时代向互联网时代转移的时候最需要改变的是思维。

任何已知系统一定有bug

1931年，哥德尔提出“不完全性定理”，讲任何一个系统凡是自恰的必是不完全的，一定有一个边界，过了边界之后就是不完全的。根据该定理，任何一个已知系统一定有一个BUG点。在已知系统里边你最多只能发现这个BUG，而解决它，只有跳到一个更大的系统里边。我们说，系统之内为常识，98%的人生活在常识之内，跳出系统为见识，仅有不到2%的人能够跳出常识对我们的束缚发现见识。而见识比常识重要得多，生活在常识之内，你只能复制别人已经做的事情再做出来，是从1到N，可是见识里边你是从0到1，把一个没有的东西把它做出来。整个研习社的课程体系，讲的是见识，不是常识。如果把它叫做一个理论，可以叫做“跳出理论”，或者“跳出系统”，同一维度上的对立面是更高维度上同一事物的两个方面，可以相互转换。我将用两天的时间来证明我们大家所熟知的，在主流里所应用的科学管理体系，已经有了边界点。

习以为常的思维盲区是创业者最大的痛点

科学和管理到底是什么关系？科学是管理的操作系统，底层代码和底层思维。想弄懂管理的问题，要先弄懂科学的问题。讲科学，一定绕不过两个巨人，一个是牛顿，一个是爱因斯坦。牛顿是人类历史上第一个把我们从神学时代带到科学时代的人，他给我们留下新的思考方式，叫做科学方法论。初始条件加上牛顿定律，等于某一种确定的未来状态。然而，牛顿的科学有没有遇到BUG？我们知道，牛顿的力学是三维的空间，而爱因斯坦最了不起的成就是把三维的空间变成了四维的时空，把时间这个维度加了进去。从牛顿到爱因斯坦，中间无数的科学家被束缚在牛顿的体系之内，只有爱因斯坦跳出了牛顿的已知系统，跳出了更大的系统，他提出了新的见识出来，这是百分之百跳出理论的践行。可能有朋友会说，你讲跳出系统不就是辩证法吗。辩证法其实是人类思辩系统里最基础的思辩系统而已。对这个世界非黑即白的分辨，是一个系统之内的识辩，不是更高的系统。

很可惜，伟大的爱因斯坦者也陷入了思维窘境，他晚年成为量子理论最重要的批评者。习以为常的思维盲区是创业者最大的痛点。全世界基于PC的即时通讯软件全都死掉了，比如MSN。只有一个公司在移动时代跳出PC的束缚，推出他们自己的移动时代的即时通讯软件，这就是腾讯。很显然，我们今天讲科学是管理的底层思维，这个语境讲的是牛顿科学。既然牛顿力学是正确但不完全的，一个重大的漏洞在今天就出现了，凭什么今天的管理依然建立在牛顿力学之上。？我提出一个大胆的假设，科学管理的操作系统是牛顿的世界观，互联网思维的操作系统也许是量子世界观。

所以互联网世界观简单来讲有三点：

1、从决定论到概率论，讲的是认知。

2、从事物性到关系性，讲的连接模式。

3、从机械论到生物论，讲的自组织方式。

没有人能从A直接做到B

下面我们讲互联网世界观第一观：从决定论到概率论。

经典物理学建立在测量之上，认为我能够对客观世界进行精准的测量。然而26岁的海森堡写出伟大的不确定性原理，告诉我们，你根本不可能对客观世界进行精准测量。 这与测量工具的准确性无关，是根本意义上的不确定性。从这个公式开始，人类进入了不确定性时代。科学界已经对牛顿的决定论开始反悔和道歉了。可是主流经济学界，主流管理学界，对此完全忽视，各位不觉得这是本世纪最荒谬的事情吗？我相信我讲到这的时候在座很多朋友大松一口气，说善友教授，你不就是要讲不确定性吗，有必要讲量子力学吗，故弄玄虚。我想讲一句话，我们所熟悉的不确定性仅仅是你口语里不确定性这个词，这个词跟哲学上的不确定性是不可等日其观。

海森堡的不确定性原理在哲学认识上价值极高，那么它对我们有什么影响？

举一个例子，索罗斯臭名昭著的量子基金，就是从这里来的。他认为就像海森堡的不确定性原理一样，证券市场也经常处在一种不确定状态，很难精确度量和估计。1969年索罗斯根据这个东西，把当年抵押信托领域的研究报告做了一个东西出来。投资者愿意为股票支付的价格是决定未来赢利走向的重要因素，与其分别预测未来赢利和股价，不如对这个过程进行预测。刚刚过去的股灾，百分之百说明了他的话。过去股市里200倍市盈率，为什么还有人买？因为大家都认为它还涨。一旦人们都认为它跌的时候它就跌了。互联网时代的底层代码是不确定性，商业计划书今天还零。企业最初的商业计划书通常都是错误的，你第一次商业计划书和你做出来的产品根本不是一回事。本来你要从A走到B，结果你走到了D，这才是创业的真实状态，没有人能从A直接做到B。

1、阿里巴巴花掉头2000美元时什么都没有做出来，直到2003年SARS火了电子商务乘势推出淘宝。

2、周鸿祎的360融资5600万美元，花掉4000万美元去做奇虎，啥都没有做出来。后来为了对付雅虎助手杀流氓软件，一不小心成功了，做成了360。

3、腾讯一开始是做寻呼台软件出身的，有一次差点100万把自己卖掉，桌椅板凳的价格没计算清楚，所以没卖，结果走到了今天。

随着时间的推移，不确定性越来越大。泰勒的方法今天可能不灵了。

1、畅游游戏

2012年，游戏公司畅游引入了卓越管理体系，尝试用工业化管控方式，管理产品导向型的公司。卓越运作体系的主要职责是帮助业务部门规范流程，包括梳理业务流程，建立部门文档，挑出业务问题，最后形成部门拆解。新游戏从提交到正式立项的过程十分繁杂，制作人首先必须根据公司提供的100多页PPT模板撰写用户与产品研究分析PPT，其主要内容实际是竞品分析。用财务管理驱动的产品开发，而不是工程师驱动的新产品开发。结果公司亏损，股价大跌，CEO离职。

2、再比如诺基亚。

2007年的时候诺基亚市值1500亿美元，2007年的时候诺基亚在全球智能手机市场里面占据了50%的市场地位，他是最早推出智能手机的，他并不是输在技术上。2013年，诺基亚以区区72亿美元卖给微软，诺基亚被卖掉的记者招待会上，现任CEO讲了一句话 “我们并没有做错什么，但不知为什么我们输了”。在座几十个诺基亚的高管潸然泪下。今天，微软已经弃用了诺基亚品牌。有人说是诺基亚公司输给了苹果公司，或者是功能机输给了智能机。而我则认为，是苹果所在的互联网战胜了诺基亚所在的电信网。诺基亚的失败归根到底是在互联网时代依然使用工业时代的管理。这个故事充分说明《三体》里边这句话，

弱小和无知不是生存的障碍，傲慢才是。你过去成功的越大在时代变迁的时候它越来越成为你在新的时代生存的障碍，你会非常的傲慢。面对这个世界一个新的认识论，我把它叫不可知论，它是不确定性时代唯一确定的一个思维方式。不可知论是不是消极？恰恰相反，我所说的不可知论是积极。你认为这个世界上你不知道的东西远远多于你知道的东西，这才促进了科学进步。不可知论也是认识论的最高境界，康德的不可知论在哲学上代表哲学的最高峰，海森堡不确定性原理是物理学界的最高峰，哥德尔不完全性定理是数学界的最高峰。这个新的世界观对我们创业有什么启发？认知取代计划，成为创业学里最核心的关键词。我们的着眼点将会从终点的计划变成对起点的认知。

精益创业未必帮你多成功，至少减少你成仁的概率

我们最终要讲的是精益创业。它最核心的概念是假设，价值假设和增长假设。所谓价值假设是你做的这件事到底有没有价值，增值假设是在没有推广的情况下它能够自然成长。用什么来验证假设呢？它给的工具是MVP，即最小化可行产品，在一个未知的世界里边你怎么办，要先行动，通过行动获得一个数据，然后进行反思，获得认知。行动本身不是目的，它是手段，是为了获得认知。比如小米。我们想小米电商一定是上百人团队花了半年时间ERP开发出的系统吧？NO，2010年7月一个月时间4个工程师开发出来的。今天小米是一个500亿美金的公司，他第一个对外产品是MIUI工作室，当时都没有用雷军的名字。马化腾谈速度，说有些人一上来就把摊子铺得很大，恨不得面面俱到布好局，有些人习惯追求完美，尽善尽美才推出来。这些做法在今天没有太好的结果。腾讯今天的做法是小步快跑，快速迭代，这是中国互联网老大的创业方法论。在市场竞争中一个好的产品往往是从不完美开始出来的，不要试图做一个完美的产品再推出来。也许每一次产品的更新都不是完美的，但是如果坚持每天发现，修正一两个小问题，不到一年基本就把作品打磨出来了。如果把改革开放当作创业的话，改革开放的MVP在蛇口。蛇口和深圳之间有一个狭长的通道，当时想，成功了就成功了，如果不成功就封上它，当啥都没发生。传统创业的心态是不成功便成仁，而精益创业未必帮你多成功，至少减少你成仁的概率。精益创业之父最近在哈佛商业评论写了一篇文章，讲为什么精益创业改变了一切：

1、小公司不是缩小版的大公司，小公司的目的是搜寻可行的商业模式，大公司的目的是执行已经确定的商业模式。

2、如果不接触真实用户，完美的商业计划书往往是没有用的。

3、没有会用五年计划预支未来。

精益创业不是为了省钱，是为了更快。有人认为精益创业只适合互联网公司，其实精益创业适合所有的公司，只要你面临着不确定性。精益创业就是为了做大事。如果是小事你直接做就完了。千万别把精益创业仅仅看成是工具和技巧，它是新的方法论，新的思维方式。精益创业翻译成大白话就是及时调头，就是快速验证，快速迭代。当然你还是要有目标，但已经不叫目标了，叫产品开发的P0版，或者调头之一。它是针对产品的。一个具体的产品走啊走，然后你获得认知，也许会告诉你赶紧调头，去做P1。你顺着P1走啊走，你又获得认知，最重要的是认知，这个认知你该做P2了，这么走过去，这个模型是我所推崇的不可知创业时代管理模型，基于认知的创业管理方法。这跟过去有什么区别呢？最大的变化是心理变化，对失败的恐惧是创业者最大的恐惧，而在这个模型里边，没有失败，你从P0到P1你会觉得产品本身就应该是这么磨的。

我们需要正面意义的短视

傅盛说通常人是筛子心态，比如这次我们讲课，两天以后你回去写下你所认知的三个关键词，一般来说那三个关键词是你听我演讲之前你就同意的三个词，只不过在我这获得了认知而已。如果你听了那三个词是你原来根本不同意的三个词，或者根本不知道的三个词，你可能是空杯心态。我的一个学生王信文，刀塔传奇的CEO。他说他在公司的时候经常会反悔，他的下属就问他说，老板你昨天不是这么说的。王信文很萌的无辜的样子，对不起，昨天我错了。过去怎么想的都不重要，对不起我昨天错了，这是不可知时代一个正确的思维方式。今天中国最了不起的产品经理，也是唯一一个七星级产品经理张小龙说，我自己都不知道两个月以后的微信是什么样子，因为这两个月我们的认知又会提升很多。

他相信不可知论，所以做出了今天最伟大的产品。

长期无法预测，但幸运的是短期和局部是可以预测的。KK的导师法默，是人工生命之父。他年轻的时候找了几个反叛的科学家一起做了全世界最早的人工智能设备。他在鞋上安了一个东西，去拉斯维加斯转轮盘赌，预测轮盘赌最后有多大可能性会在哪个点里边落下来，这帮科学家靠这个东西赚了很多钱。法默认为看得远并不意味着看得好，进行一次有用的预测用不着看得太远，即使是一点点有关未来的信息也是有价值的。他书里有一个章节叫有正面意义的短视。我们发现最近UBER做营销特别有灵性，你觉得要点是什么？UBER没有任何长期计划，只会去忙这一周的计划或者下一周的计划。这种灵活性能让人无法预测，大家记得上海大雨，40分钟之后UBER能从车变成船，多么灵活。所以对于我而言，我今天人生最大的信条就是把眼前的事情做到极致，下一步的美好自然会呈现。

二、基于事物本身赚钱的商业模式即将消亡

现在讲互联网世界观之二，从事物性到关系性，讲的连接模式。我们的宇宙观发生了重大改变，在牛顿的世界里最重要的是物质，在量子力学里边最重要的是关系，整个宇宙间不可分割的相互关联才是基本的实在。也就是说，商业模式的基础发生了变化，工业化商业模式基于事物，互联网商业模式基于关系。今天这个时代和上一个时代最本质的区别，是一个虚拟的世界成了一个新的维度。今天的人已经可以生活在独立的虚拟空间里了，你每天除了睡觉时间之外，都在网上，我们在虚拟世界生活的时间已经超过了我们在现实世界里生活的时间了。农业时代和工业时代基于事物，靠毛利率生存；而互联网时代基于关系，事物将变成零毛利率。什么是互联网化？互联网不能改变那10%的事物成本，但有可能把那90%的中间成本变为零。什么叫中间成本？所谓中间成本就是事物之间的连接成本。当我说毛利趋零的时候，我指的是基于事物的毛利率趋零，如果你的商业模式仅仅是来自于事物，那你的商业在今天就走不下去了，基于事物本身赚钱的商业模式即将消亡。有一句话叫羊毛出在猪身上，是讲不能只从事物本身赚钱，而要从事物的连接上赚钱。未来的趋势是从商品为中心到用户为中心，用户成为零售商最重要的的资产和变现的基础。这是一个重大的结论。产品入口，社群商业模式，这就是我所说的产品型社群，这是互联网时代的生存方式。

产品是1，社群是0

今天的时代，产品不是不重要了，而是更重要了。但是给产品插上一个什么样的翅膀，能够让他成为一个高维文明呢？产品是1，社群是0，社群能够把你的商业价值加上倍数来变现你的商业价值，基于产品和点建立连接，这个连接给你带来的回报远超产品本身。有一个词叫社群经济学。我们想一下小米2014年卖了440万个耳机，卖了199万手机充电器，卖了53万个米兔，卖掉了21.1万件衣服，所以雷军2012年说我们小米不是手机公司，也不是移动互联网公司，我们是品牌公司，是文化公司。所以手机是入口，用户才是资产。小米手环已经全世界第二了，小米电源已经全世界第一了。我觉得最可怕的是MIUI下载量2014年底已经到了一亿，小米MIUI流量入口已经占中国移动互联网流量的20%了。小米平台收入，2014年12月份游戏流水过2亿，2015年软件收入预计40-50亿，如果小米手机年收入一千亿，软件分发赚50亿的话，是不是真有可能把硬件完全变免费平价？这才是恐怖的事情。MIUI是用户ID，如果你用了MIUI，你所有的消费数据小米全都知道，你去哪了，你下载了什么服务，你跟哪个男朋友发短信了，你同时又跟哪个女朋友暧昧了，掌握了一亿人的ID，这不是大数据吗，你想想未来二三十年最重要的商业模式就是大数据，他们已经占了先机了。小米已经开始做金融了，小米未来70%的收入会不会也会来自于互联网金融呢？如果你所有的消费我都知道，完全可以。

基于关系的思维：整体大于部分之和

基于事物的思维和基于关系的思维有什么区别？基于事物的思维模式整体等于部分之合，假如你开一个学校，你的收入等于学生的数量×学费，假如想增加收入，投入更多的老师，更多的资源，就会有更多的学生。新东方的俞敏洪也是我中欧创业营的同学，很多人在美国碰到他会说，俞老师我是听着你的课出国的，但是出国之后，还有关系吗？没了。如果俞敏洪能够重视连接的价值，你说他有没有可能建成整个中国在海外最大的一个社群呢？这个社群多有价值啊，我在你这学了很长时间去考试，我天然就跟你建立社群。但是没有，可惜死了。而基于关系和连接的思维，有一个很重大的变化叫整体大于部分之和。所以我们看到：

1、全球最大的出租车公司UBER没有一辆出租车。

2、全球最热门的媒体Facebook没有一个内容制作人

3、全球最大的住宿服务商Airbnb没有任何房产

4、全球市值最高的零售商阿里巴巴没有一件商品库存。

基于关系的商业模式是时间的朋友，基于事物的商业模式是时间的敌人。你愿意做时间的朋友还是愿意做时间的敌人呢？整体大于部分之合，这个附加值增加的部分从哪里来呢？增加的部分来自于事物之间的相互作用。我们未来将不是单纯的互联网，而是互联网加上能源互联网，加上物流互联网。

事物的使用权大于拥有权

前几年中国移动逼着腾讯微信收费，就是逼微信从关系的商业模式回归到基于事物的商业模式，但是那个历史回不去了。未来是这样的一个时代，我们拉回来一下，硬件也是可以免费的，请教各位，冰箱可不可以免费？今天的冰箱只能存储食物，冷冻食物。未来可能有智能冰箱，冰箱里边放了什么东西全都有记录，什么时候放进去的，什么时候该吃了，什么时候该烂了，它全都提醒你。比如会提醒你红酒没了，出了一款新的红酒它会提醒你有新酒要不要买，你就买了。你家里人都喜欢吃什么东西，它都知道了。各位不觉得这很值钱吗，这是数据。所以大家想想看，为什么过去一年大家拼命在做路由器，做路由器是为了进入每个家庭，进入家庭多有价值。为什么NEST值32亿美元？一个温度调节器而已，32亿美元卖给了Google？因为这个小玩意进到你家了，它知道你家的生活状态，各种记录都有，这叫数据。戴着Google眼镜走在外面是这样的世界，什么地方有加油站，什么地方有超市，什么地方有什么，你生活在现实世界里边，可是眼镜把它变成了虚拟世界。市场经济的本质是基于事物的所有权，因为我对这个事物有所有权，我在市场上交换我对这个事物的所有权。共享经济的时候我不需要拥有对这个事物的所有权，我只需要分享这个事物的使用权就可以了。有了UBER你还需要买车吗？有了WeWork共享式联合办公你还需要办公室吗？有了Airbnb、途家和小猪短租，你真的还需要买房吗。

盛景网联：一个培训公司的互联网转型

我们再举一个例子，盛景网联给中国中小企业提供培训的一个培训机构，是众多培训机构里面的一个而已，培训机构的盈利是有天花板的，而且，老会员很难维持。但是他们用互联网思维转型，完全的分享经济。盛景网联劝他那些客户，你要想往互联网转有两个办法：第一你转，第二，你可以做投资，你直接投资投不了，你把钱给我，我成立一个母基金，我投中国最著名的那些投资公司，帮你做投资，帮你赚钱，你自己赚不到这个时代的红利，但可以用现在的存量赚你未来的增量。所以盛景网联做了一个母基金，2014年做的，预期当年实现5亿规模，实际完成近20亿，母基金要投十年，十年之内你钱在我手里，你要跟我混，这就是十年的关系了。2015年预计母基金能够到60-80亿，一个培训公司成了中国母基金市场里面赫赫有名的一个母基金，仅仅是把中小客户的企业主的钱融在一起，而对中小客户而言也是合适的。因为他自己假如想投红杉，投不进去。他母基金出资人以学员企业为主，形成十年强关系。这个企业2015年将挂牌新三板，估值100亿，这个定向增发谁来买呢？他的学生买，那些母基金的人又帮他托一次盘，把它变成事业合伙人或者粉丝股东化。这个母基金已经投了40家顶尖 GP，三年后净利润规模超10亿人民币，每年的培训费打死了也做不成100亿人民币公司，凭这个新模式，在我们可想的未来，真的有可能做成一个百亿美金市值的公司。

只有抢占第一节点，你才能活下来

我们接着往下讲。我们说这个时代从决定论到概率论，但是这个概率论是什么样的分布呢？工业时代的分布是正态分布，而互联网时代的分布将是幂律分布，也就是说80%的财富集中在20%的人身上。幂律分布的极端叫赢家通吃模型。什么叫赢家通吃？在赢家通吃模型里边适应度最大的节点占有所有连接，而其他所有节点几乎没有连接。美国的Facebook、Google赢家通吃，中国淘宝网赢家通吃，支付宝在网银支付里边赢家通吃，微信在移动IM里边赢家通吃。同时，工业时代，基于事物的模式是线性思维，互联网时代是指数思维。我们来看什么是指数思维。给你两个选择，第一个选择，今天给你100万拿走走人，第二个选择，今天给你1美元，之后每天拿前一天金额的两倍，这样持续一个月，你会选择哪个？直观是第一个，事实上第二个会拿到10个亿以上。这就是倍数指数的能力，指数级的力量。指数的增长一开始的时候，甚至有可能慢于线性的，但是一旦过了某个拐点之后将势不可当。滴滴刚开始准备烧钱的时候，原本申请的预算是50万人民币，结果一旦烧起来之后完全不可控制了，可能还不止50亿烧掉了，为什么呢？他们有病吗？在网络里边有个重要的节点叫临界点，他们在烧那个临界点，就是我说的那个拐点。绝大多数的公司都会死在拐点之前，而一旦冲破了那个拐点势不可当。大家知道，米聊和微信一开始是很竞争的，到后来米聊就放下了，为什么呢？微信过了那个拐点了。因此，今天所有公司的核心战略不是活下来，而是必须抢占第一节点，或者换句话说，你今天只有抢占第一节点你才能活下来。最普遍的投资方式是多元化投资，但撒网式投资通常会全盘皆输，因为风险投资的回报并不遵循正态分布，而是幂律分布，一小部分公司完胜几乎所有其他公司。2005年彼得蒂尔投资的公司里边Facebook排名第一，Facebook的回报比其他所有公司加起来还要多。排第二的是帕兰提尔，带来的回报比抛除Facebook外所有公司加起来的还要多。所以风险投资中最大的秘密是，成功挤进的最佳投资所获得的回报，要等于或超过其他所有投资对象的总和。同样，在你人生当中一定有某一件事的回报大于所有其他事，一定有某一时刻的决定重要于所有其他的决定。所以对我们个人职场发展其实也是巨大的，你能不能找到某一件事倾全力。

你什么错都没有，只是太老了

今天全人类的大命题是从工业时代价值网向互联网时代价值网逃逸，你在上一个价值网越强，越难从这个价值网出来。工业化时代最强的是美国，而由于他最强，反而难以走出来。我们在工商业时代的水准没有美国高，这是坏事，但未尝不是好事，使得我们更有机会从工业时代跳出来，向互联网时代去转型。只有互联网才能救中国，只有创业者才能救中国，只有用“互联网+创业”才能更快的改变中国。我们需要改变思维，从工商管理思维向互联网思维来转。马化腾说：我越来越看不懂年轻人的喜好，虽然我们干这行，却不理解85后、90后这些未来互联网主流用户的使用习惯是什么。有一个新产品叫“阅后即焚”，照片放到网上，短时间内自动删除。马化腾看不懂，后来才明白，在Facebook上相片如果长久放上去人们是有压力的，如果你看过就没了，心理压力会小很多，这是微妙的年轻人的心理。而且越来越多的年轻人不愿意和父母一起生活在Facebook世界里边，马化腾感慨的说，你什么错都没有，只是太老了。这个老不是年龄上的老，而是心灵上的老。

所以宗毅讲过一句话，我非常喜欢：对新鲜事物的好奇心是此生最好的投资。

三、创业公司本质就是需要不停犯错误

昨天讲了互联网世界观的前两部分，第一个讲的是基于认知的创业方法论，第二个讲的是基于连接和关系的商业模式。今天我们讲自组织，从机械论到生物论。科学是管理的底层代码，是这个时代的宇宙观和世界观，科学本身发生变化的时候，我们的世界观、宇宙观会跟着发生变化。所以我们会有一个思维范式的转变，从机械式的思维转为生物式的思维。

还原论的bug是复杂性系统

有两种思维模式，一种是整体论，一种是还原论。基于事物的商业模式的思维是整体等于部分之和，就是还原论的思维模式。今天几乎所有领域的思维方式都是还原论。再比如日常工作中有一个目标，会分解到各个部门，每一个人，中间进行过程控制。KPI、流程等等都是还原论的思维。还原论有三大特征。

1、线性，整体等于部分之和。

2、外力，系统存在一个中央控制者，这个系统之外的一个力量推动着这个系统往前走。

3、低维，弄不明高维的时候分解为低维的东西，你搞明白了低维的规律，就搞明白了高维的规律。

还原论有没有BUG？

整个世界可以分成简单的个体，但是为什么我们在现实中看到另外一个现象，大量简单的个体聚集在一起所形成的一个整体复杂性，远远超过了个体之和？人类和老鼠有90％的基因是一样的，跟猩猩超过95％的基因是一样的，在这样的情况下，还能说生物是由基因决定吗？生物的复杂性，是来自于生物基因之间的作用，而不仅仅是基因本身。比如，过去我们说计划生育口号是少生几个孩子，少消耗一点，我们的世界就会变富强。今天突然发现不对，如果没有人口的话恐怕也没有财富的产生。雇佣年轻人越来越难了，大家突然发现人口并不仅仅是一个简单的因素，它是一个复杂性的因素。

还原论的bug是复杂性系统。

我们说的整体论有三大特征：

1、非线性。整体大于部分之和。我昨天讲过了基于事物的商业模式等于部分之和，基于整体的商业模式整体大于部分之和。

2、自组织。相邻个体依据简单规则运作，整体就有复杂性，不需要整体控制者，也不需要外在的力量。

3、高维性。同一维度的对立面在最高层面同一事物可以相互转换。必须得利用更高的维度看世界，才能得到它的全貌。

当然我们说的整体论是包括还原论的整体论，我昨天所讲的关系是包含事物的关系。整体论是对还原论的包含而不是放弃。是建立在还原论之上的一种整体论，强调的是个体之间的相互作用，没有抛弃个体。什么是自组织？自组织是物体的内禀属性，任何物体都有质量和能量，新一代的生物学家认为任何物体都有自组织这个属性。

对自组织有非常多的定义，我想选择一种跟我们组织生活相关的定义：相邻个体之间基于简单规则的相互作用，涌现出整体上的复杂性。传统思维里面没有一个领导，组织活不下去。今天想讲的就是假如没有领导，发动机能不能从下而上。有人认为自然界是由上帝来造就的，科学家一直在找如果不是上帝造就的，这个自然界是怎样来的。它的结论很简单：我们宇宙的本质，自然界的过程就是计算，就是一套简单的规则生成的复杂现象。整个自然界就是一套极简的规则，不停演化到今天的，没有一个中央控制者，没有一个超力量的外在物造就了自然界。同样，复杂性科学家认为生命是自组织的，社群动物也是自组织的。我们讲一个推论：互联网也是自组织。数以百万计的计算机汇聚在一起的智能，也许某一天可以与人类的智能相匹敌。拿到我们的现实生活中，移动互联网来了以后，我们可能会发生某一种质变。移动互联网的时候人和手机合一了，人就变成计算机的节点。人和人的连接随时无处不在。移动互联网把无数个体随时随地连接在一起，如果说这个连接有一天到达某一个临界点的时候，各位想象一下，我们必将涌现出巨大的难以想象的群体智慧。

移动互联网时代的组织形式，可否从它组织到自组织？

进化是大规模创新的唯一手段

我讲了进化论，各位，我们这个世界是不确定性的，如何在不确定中寻找确定的前进方向呢？计划已经不灵了。如果说在管理的时候我们有终点和计划，而在互联网和创业只有起点和认知。可是最为困惑，也是最迷人的就是，没有人知道计划的终点在哪儿？非线性循环就是这样的，A产生B，B产生C，C产生A。例如，一个晶体管，产生新的发明计算机，计算机又产生更新的发明互联网，互联网又催化了晶体管的进步，PC晶体管变为手机的晶体管，新的经济管催化了新的计划机以及智能手机，智能手机又催化了移动互联网，又会有新的东西出来。这里没有上帝，只是被催化了而已，你的组织就是这样的。

历史上最重要的思想不是牛顿，不是爱因斯坦，而是达尔文。达尔文的自然选择非常了不起。在自然进化过程中有竞争，竞争以后有一个适应度。换句话说我们有一个反馈。反馈之后有一个选择。大家想象一下，假如说在自然选择的过程中，有一个个体的适应度不够，会帮助你进步和提高吗？不会的。自然选择之母，不会对整个个体声援，如果你这样做了那么你的系统就破坏了。市场经济和进化论很像，我们在市场经济下想生就生，该死就死。回到公司里面，如果说有一个产品怎么怎么都不行的话，而另外一个产品非常之好，你会把公司的力量放在好产品还是放在一个差的产品上？大公司推新产品的时候都是捆绑式的推广，你可以想一下大公司捆绑的话真正有好处吗？一个产品在你的公司内部活不下去就是活不下去，你假如说想推广的话，就得自己在没有推广的情况下可以有增长。如果有增长的话就有人愿意支持你。就像硅谷成功的秘诀，就包括拒绝平庸：再大的公司也会过气，拯救他们最好的办法是让他们萎缩死掉，对公司是坏事，对地区是好事。一个大的公司死掉了，是它对这个世界最大的贡献。死掉后释放出了人力和资源。诺基亚占芬兰很大的一部分，结果最后死掉了。但是诺基亚死掉了以后，芬兰出现了一堆的创业公司。

进化是基于不可知论的，设计或者说计划是基于可知论的。我们进行PK会发现不可知论的进化非常的棒。

怎么PK？

我们国家需要下一代在人工智能领域有创新，有两种的创新方式。

1、两弹一星，集全国之力做大的研发。

2、随机生成200个小创新。

进化的关键词是不知道，进化太盲目，却是在复杂的世界中最有效的方法。市场经济的关键词也是不知道，由于不知道才需要自己去试。市场经济最大的好处不是竞争，而是创新，创新才是坚持自由市场唯一的理论。进化是大规模创新的唯一手段，我们提出了计划到进化。你需要有抓手，这个抓手是什么？在混乱当中你作为一个掌局者你要掌握反馈，反馈是在不可知过程中，在进化论当中唯一可以靠的方式。比如，哈耶克发现，在一个摇摆不确定的经济体里想对所有的资源进行分配这是不可能的。过去的计划经济每年砍多少树，生产多少材料，卖多少肥皂都是中央计划过来的。哈耶克发现只要控制一个单一的变量，就可以对其它所有的进行调解，这个单一的变量就是价格。只要把价格作为单一的反馈控制的话，化繁为简。中国政府过去30年第一反馈变量就是GDP，美国政府的第一反馈变量一定是选票。

创业企业的第一反馈变量是什么？产品。

整个公司唯一能够在你和用户之间建立连接的中介就是产品，没有人关心你的七七八八，你自己很重要的东西其实用户根本不看。但是我并不是说产品唯一重要，而是所有的其它东西都要把它当成是第一反馈变量。人才是为了做好产品，战略是围绕产品的战略。

大公司重在执行，小公司重在创新

从控制到失控，这是非常有趣的结构变化。失控并不是什么都不管了，失控是建立系统，从反馈点来进行调节。吴伯凡有一个想法，产品是种出来的而不是造出来的。当你说产品种出来的时候，产品本身就是一个生命体。你可以控制一个非生命的机械，你完全不何以控制一个生命体。比如栽花，你要控制那盆花吗，你只能浇水施肥，帮助它成长。放羊的话你能替它喝水和吃草吗，你只能把羊带到有肥美草地的地方，帮助它成长。把产品上升为宗教和生命的时候，我相信没有什么好的产品是做不出来的，这才是失控真正有的内涵。对大公司第一重要的是效率，而对小公司第一重要的就是创新。效率和创新有的时候是矛盾的，所以创业公司本质就是需要不停的犯错误，创新往往意味着缺乏秩序，或者说不确定性。而大公司的本质就是重在执行，一旦确立了商业模式，公司就会围绕它制定KPI，努力建立有效的流程来实施。这些KPI流程可以让企业按照既有的方式高效运转，企业无法灵活的运营。增加执行力的流程，就增加一条防止逃逸的绳索。麦肯锡建立了强有力的流程和价值观，尽管人员流动性很大，但是依然能够高质量地完成任务，这是工业时代的价值观。但是在互联网时代，它的这些能力同时也造成了他的缺陷，所以麦肯锡这个时代没有什么成功的案例了。创新源于新信息，什么是新信息？就是正态分布两边的错误信息，所谓新信息就是指新奇，不寻常的信息，它们只能通过差异的一端表达出来。

1、很多人知道柯达是数码相机的发明者，掘了胶片影像业坟墓，但这项发明在柯达被束之高阁。

2、当年摩托摩拉的大哥大占了80%的市场份额，摩托摩拉本来已经有了数字手机的业务但是没有推出来，结果诺基亚推出了数字业务。

3、诺基亚的数字手机的操作系统占70%的市场份额，但是做了一个愚蠢的决定，为了规模经济和提高效益，把智能手机功能手机两个公司合为一体。结果严重限制了智能手机，为了让自己的手机卖好的一点，诺基亚要求要保证用户体验一致。

要想改变目前僵化的组织，唯有构建新的组织形态，真正有活力的生态系统外界看起来是混乱和失控，其实是有自然生长计划。创新不是原因，而是结果，创新不是源头而是产物。创新是进化和失控，是在不可知的状态下生长出来的。

微信的案例：两种思维方式的竞争

比如，微信是失控出来的，而不是运营出来的。微信支付跟支付宝如何来竞争？

支付宝是全球第一支付品牌 vs 微信支付是新品牌;

支付宝10几年了 vs 微信支付才一年;

支付宝团队5000人 vs 微信支付团队只有150人

支付宝每年50亿的推广费用 vs 微信支付只有1个亿

如果你是微信支付的老大，这场仗怎么打呢？运营的方式做还是管理的方式做。

第一，重新定义战略边界。

线下招募需要的是支付还是O2O，做支付的话永远不可能战胜支付宝，因为支付宝绝对垄断。但是O2O可能是线下商户真正需要的，所以说不做支付做O2O，O2O有两个，第一个就是连接用户，第二个就是提供服务。我可以帮助线下的用户来提供服务。微信对O2O的定义不一样，过去有演唱会和电影的时候就是贴一个广告牌，今天在广告牌加了一大堆的码，可以立刻购买了，填信息，玩游戏，全部都可以了，这不也把线下变成线上了，把现实世界变成虚拟世界。

第二，微信支付完成了O2O的闭环。

微信开发不是自己做，而是跟第三方合作。用户、微信、第三方开发团队跟商户进行打通，微信提供了二维码连接系统，摇一摇等等功能，支付和优惠券都是开放的。

第三、微信产品导向，还有就是运营导向。

运营导向抓住了头部市场，产品导向是长尾市场。机械规则，运营管理，另外就是生态和规律。只要有1家医院联通了我的系统，就会有第二家医院也会加入的，我根本不需要管，我只要洒一个种子在这儿就会长起来的。这个机械做完了第一家就帮第二家和第三家做，一个是基于计划，一个是基于进化。今天微信支付占到40%的市场份额，这场战争，其实代表了两种思维方式的战争，机械式的思维方式和生物式的思维方式的战争。

四、所有可能被互联网取代的组织一定会被取代

移动互联网时代的组织形式可否从他组织变为自组织？我分三个小点来讲这块：

第一、组织效率的提升；

第二、组织和组织以外界限的打通；

第三、组织以内一个新型组织方式的出现。

有人说自组织有适用范围，军队不适合自组织。错了。乔布斯的眼里要不是天才，要不是狗屎。他对人才的理解是：A级人才比一般的人才好上100倍。

雷军早期的时候70%的时间发生在团队建设上。我们来看他是不是先搭了一个好的创始团队：

林斌：微软亚洲工程院的工程总监，谷歌中国工程研究院的副院长。

黎万强：雷军的旧部，是早期团队带的唯一一个旧部。

黄江吉：微软中国工程院开发总监

洪锋：谷歌中国高级产品经理。

刘德：小米的工业设计负责人，北京科技大学工业设计系主任

还有Hugo Barra。这个人是中国在国际化招募人才里面最高级别的了，他是安卓全球副总裁，而且是产品副总裁。在招聘前，硅谷谁认识雷军呢？

没有请不起的人才，只有付不起的诚意。我们看到了人家今天的成就，学一下人家为什么能有今天的成就，找到A级人才毫无疑问是非常重要的点。今天无论多伟大的创业，10个A级的合伙人就够了。

精英小团队成为新的组织架构

精英小团队越来越成为一种新的组织架构，有什么好处？

第一，不需要管理。

第二，成本低。

2014年初微信的核心人员只有60人，中国唯一的一个七星级的产品经理张小龙发了一个邮件出来：

保持小团队，保持敏捷。希望我们在BG成立规模变大以后，还能保持小团队心态，避免陷入官僚化和流程化里面。我们继续限制招聘的人员数目，只招聘最优秀的人才加入团队。我跟你打赌，你把团队的人员现在砍到了一半，你的业绩一定不会变化的，搞不好还变好了。人少了，每个人的主动性反而提高了。因为员工要的是决策权。扁平化不仅仅是汇报层级的减少，而是人与人之间关系的变化。今天不仅仅是中层消失，组织架构都消失了。当太多人可以对其它人工作指手划脚的时候，官僚主义的僵尸开始复活。控制必须让位于速度和灵活性。前几年去江浙生产企业，老板说工厂太大了，得开车带着你转，老板特别骄傲。今天拥有这么大工厂的企业日子几乎很难过。

1、绩效主义毁了索尼

因为实行绩效主义，员工逐渐失去了工作激情。公司为统计业绩花费了大量的时间和精力，甚至比真正工作上的时间花费得还要多。

2、诺基亚：苹果手机不扛摔的直落实验

诺基亚手机出厂前最后要做一个直落实验，就是扔下看会不会碎。苹果1刚出来，诺基亚派工程师买了几部实验，一扔碎了，工程师写了报告，苹果手机都不扛摔，不会做手机，还是摩托罗拉的扛摔。今天，手机扛不扛摔重要吗？

3、小米没有HR管理

小米每一个合伙人都是项目负责人，多大腕的都是工程师。没有组织架构，米聊群就是组织架构。只开产品会议，我们熟知的HR管理这里都没有。黎万强说，我们以前的产品一个月更新一次，现在一个星期更新一次，移动互联网的速度比传统的业务快了10倍，业务速度快了以后可以让它的节奏驱动员工管理的节奏。

通常意义上的管理消失了。把人员管理嵌入业务管理，把内部沟通融于外部，做出让用户尖叫的产品。产品成了引领激励和衡量一切的方向表。将来人和公司是什么关系？企业是一个大平台，员工在这个企业平台里面来自主的创业，这个事情在今天已经有雏形了。你做一个App放在苹果上，苹果收你多少钱？30%，你看这不相当于你做一个个人雇佣了一个公司吗？个人的重要性会越来越大，组织的重要性会相对变淡。今天互联网建设一个群体和组织的成本已经是简单的可笑，所以我们今天有社群经济，有分享经济。

1、维基百科vs大英百科

维基百科有200种语言，1200万条信息，代表性的文章可以媲美大英百科，这里面没有组织在做这件事。维基百科战胜了大英百科，大英百科人类知识宝殿上的珠宝，被互联网一个新的组织形式把它去掉。

2、滴滴打车vs出租车

滴滴打车作我们可想的未来，一定能够战胜出租车司机。反出租车垄断这个话题谈了很多年，居然被一个App把这个问题解决掉。不就是移动互联网时代一个新的组织构架的方式吗？

3、Airbnb vs 酒店

Airbnb可想的未来会对现存的酒店业发生重大的打击，河狸家直接把钱给了技师和手艺人，有多少这样的模式在学河狸家？按摩的有没有，家政有没有，家教有没有？

所有有可能被互联网取代的组织一定会被取代，过去把互联网当成是工具，说它可以提高你的效率，事实上它可以对组织形态发生变化。我们今天的组织形式应该是社群而不是公司。公司和社群有什么区别？社群拥有是在虚拟世界里我和你连接的集合，而公司是在上一个时代拥有你在现实世界中肉身的连接，这是一个本质的区别。什么样的社群有价值？拥有超级节点的社群才有价值，什么是超级节点？你自己就是一个小社群的中心节点，这样的中心节点是大社群里面的明星节点铁粉。一万个铁粉是大社群，李宇春差不多是近10年以来由民间选秀起来的一代巨星，李宇春有多少粉丝？三万五千人，比你想的少。但是这三万五千个铁粉造就了一个现象级的李宇春。互联网的时代喜欢你的产品，喜欢你的人，希望你的产品卖的更好更贵。所以粉丝不在于多，在于够残。为什么铁粉特别重要呢？小米只有一个KPI，用户是否会把我的产品推荐给他的朋友用。多大的可能性会把这个产品推荐给你的朋友或者说同事，你需要打分。0-10分，0分是根本不会，10分是一定会推荐给我的朋友。0-6是属于负分，7-8是属于中等分，只有9和10这么极端的两点是正分，如果说没有9和10，你的产品就没有增长，没有铁粉你的产品没有增长。

微信红包很火，其实你去微信里查，2014年微信红包只有八百万个，比我们想的少。但是八百万个玩微信红包的人为什么有这么大的声势，互联网人和媒体都在玩。第一年在这两波人群玩，但是今天大家知道十几亿个红包。最近明星最红的是鹿晗，鹿晗的结构是典型的社群式的架构，团队有很少的人，有超级粉丝群，超级的群做了鹿晗各种各样的募捐等等活动。这些人把鹿晗捧成了中国今天一个现象级的年轻人，他根本没有上过央视，可是他出场费中国最高的。

有一种创新是领先用户性的创新，创新不是由产品的设计者，而是由该产品最活跃的使用者来推动的创新。判断它是不是你的社群成员，你要看它对你的态度。如果说可以接受你的不完美，可以帮助你一起成长，愿意参与的话那就是社群的态度。

千万千万不要花钱买社群，花钱买来的社群不叫社群。

社群有没有可能成为公司内的组织形式呢？

韩都衣舍的组织创新

赵迎光是我的山东老乡在济南创业，07年创办了韩都衣舍，他早期就在韩国做代购。10年－11年建设自由品牌，12-13年多品牌扩张。连续4年还是5年天猫双十一的女装第一名，毛利60%，当季售謦率92%-95%。做服装，库存是一个很大的问题，但是他们公司库存的问题解决的很利落。开始的时候公司的组织架构怎么建设都不知道。他们做了一个伟大的互联网时代的组织架构实验。公司分为南区和北区，南区模式选择几乎所有服装企业共有的串联式的组织，企业有设计部，研发部和采购部、生产部、制造部和销售部。北区是联排插座，有点像邓小平做的联产承包责任制。每一个品牌每一个款式都是一个小组，每一个小组有三个人组成，包括了产品设计师，页面详情设计和库存订单管理等等，三个人当中稍微强的人担任组长。这个模式试了三个月以后，发生了有趣的现象，每天晚上南区的员工到点就走了，北区灯火通明，三个月以后北区的业绩超过了南区。你会说是不是道德的问题，南区的是不是道德水平低，不仅仅是道德的问题。也有组织设计的问题，你是一个设计师，你设计完了以后就去生产了，你就算加班有用吗？没有用啊，已经到了生产部。当然了有责权利的问题。于是他们把自己的公司组织架构做了一个特别的改变，真的是很了不起。以产品小组制为核心的单品全程运营体系，产品小组制为核心的单品全程运营体系。这个架构里是以产品为驱动的。公司现有480个小组，每天出品近一百款新品。小组负责款式的选择，定价，生产量和促销，每个小组的资金配额是上个月销售额的70%。每一个小组进行排名，前三名的奖励，后三位的打散重组。有的项目组会很计较，他说我不计较没有关系，但是有兄弟和我一起吃饭。当人少的时候这个责任感就会出来。围绕着小组制，整个组织架构有三层，品牌相关的企划，还有就是IT供应链、物流客服等互联网支持部门。市场企划、设计、客服、行政财务都是小组的支持部门。

韩都衣舍是包容架构。有三个特征：

1、分布式的组织

各个小组是分布开的，独立的。复杂的架构里面个体之间总是为了获得组织资源和组织认同而相互竞争，而又相互合作。最后达到了整体大于部分之和的结果。

2、递增式的层级

不是自上而下的控制式的层级，而是自下而上的嵌套式的层级。让复杂性自我生存而非硬性植入。

3、看不见的手

韩都衣舍小组不需要开会，而是个体分别与外部真实世界直接互动，每一个小组去淘宝和天猫直接卖东西跟客户发生互动。不要直接的内斗，你去外面打，通过外面的成果反映体内的权力架构。

强关系利于执行，弱关系利于创新

最新的研究结果表明习惯的养成不是靠个人21天的坚持，而是靠与同样习惯同伴多频次互动有关系。因此，今天的人力资源管理的重点应该从个人的身上转移到连接身上，改变人们之间的连接，而不是让人们作为个体改变他们的行为。强关系和弱关系是网络里非常重要的一组概念。社群内的强关系最大的好处是带来执行上的效率，跨社群的弱关系最大的好处是创新。在一个社群之内利用强关系提高执行力，有三个建议：同步性，面对面的接触和社会激励。什么是同步性？科学家发现如果说所有的人同时在做一件事情，可以释放某种内啡肽。它是一种能产生令人愉快的幸福感的天然麻醉剂。最佳的团队步调一致，成员间几乎是完全同步的。小米用业务的速度来驱动员工成长速度。每星期一次公布它的软件，我问过他们的员工，我说每星期发布软件不觉得很紧张吗？他说我开始的时候觉得很紧张，但是跟上这个节奏以后觉得特别舒服。如果说每星期必须发布一次，你跟上了就跟上，你要是跟不上呢，你成为瓶颈了呢？你就淘汰了，而不会影响业务的速度。神奇的事就是每个人都可以跟的上速度。你公司业务发展的速度慢于员工自身成长速度的时候，公司会出现管理问题。所以一个公司里面发生了部门之间的内部斗争，管理层的内斗，各位立刻辞职，不是因为管理问题，而是重要的迹象，公司的业务成长速度慢下来了。

对一个公司的CEO来讲，最重要的就是把你的业务速度调快，最好是过去的两倍快。非正式面对面的互动是提高团队生产力的关键。很多的创意来自于员工在茶水间和洗手间不经意的几个交谈产生。乔布斯临死之前设计苹果新的大楼，是一个环型的大楼。厕所和公用放在中间，为什么这么做？逼迫员工从四面八方到中间加强你们偶遇的可能性。有的公司不固定办公座位，每天随机的坐，就是增加你和别人偶遇的可能性。社会激励重于直接激励。当你知道你的朋友做了某件事以后，对你的影响比仅仅是这件事对你的影响大了四倍。奖励一个小的强关系圈子，这比直接奖励本人的效果好上了四倍，这是社会激励。什么是弱关系？把两个紧密的小社群联系起来的线是弱关系。跨社群的弱关系，最主要的好处就是提高创新。无论是找工作，获取信息开餐馆还是传播新潮流，弱关系比我们珍视的强关系更加重要。因为强的关系里面我的朋友和我的朋友之间还是朋友，你知道的我基本上也知道。所以团队的多样性是一个极为重要的产生创意的一点。《人人时代》有一句很漂亮的话：最重要的不是你认识多少个人，而是你认识多少种人。

创业核心的团队要由两部分人组成，老班底，就是强关系。必须得有各个新的细分行业大牛，就是弱关系。强关系和弱关系混合的团队又有创新，执行力又好。乔布斯讲的也是多样性，创新不是创造全新的事物，而是把不同的事物关联起来合成新事物。当我讲社群的时候，我讲的是产品型的社群，这个社群不是空的，必须得建立在产品之上的。当我们讲超级连接者的时候，你本人必须得是一个实力型的连接者，本人必须得有独到之处才可能跟别人建立这样的超级连接。

博学网课程目录：

01 原则一：六度分割法则.mp4

02 原则二：无标度网络法则.mp4

03 原则三：富者越富法则.mp4

04 原则四：致命缺陷法则.mp4

05 原则五 枢纽作用法则.mp4

06 原则六 群体组织原则.mp4