【组合创新】从携程看旅游行业的创新组合

【组合创新】从携程看旅游行业的创新组合

一起分享携程之路，用混沌模型看携程。那么在这个课程当中呢，其实我们将会讲到两个核心的思维模型。

第一个思维模型叫做组合创新，第二个思维模型叫做增长飞轮。

今天我们分析这个携程，是这个市场当中巨头，巨头中的巨头。而且，它有一 个特点：它是中国现在，从1999年成立的那批互联网公司当中，顺利地平稳过渡到今天，一直在它事业当中，在它的细分领域当中，保持行业第一位置的这么一家企业。也就是意味着，我们解剖携程，学习携程，我们就解剖了整个中国互联网商业变革的历史。

我们来看一下携程。在这里面，我引用了芝加哥大学心理学教授的一句话，叫乐观的悲观。这句话大概的意思说，如果你想看一个人是不是成熟，就要看他内心能不能够同时包容两种截然不同的观点，而且他还活在这个世界当中，活得很好，活得很自如，活得很流畅。

接下来我们花点时间，我们来看一下整个携程的案例。我们叫做拆解携程，借真修真。 那么我们发现，在过去的二十年中，携程在关键时刻，总能够用第二曲线的思维模型来夯实第一曲线，让第一曲线尽其天年而不中道夭。这句话非常有意思，我打一个不恰当的比喻，携程像什么？携程像一个老人，每当身体快不行，环境不行的时候，它就给自己身上打一种干细胞，让它的生命不断地延续。所以我在分析案例的时候经常把携程比作什么，第一，一个千年老妖，关键时刻它能吸点血，吸完血以后，它就能获得永生，或者是阶段性的永生。第二，它选的这个赛道太好了，由于它选的这个赛道是旅游，是未来现代服务业生活当中最关键也是最主要的几个板块之一，所以它有足够高的天花板能够让自己做得越来越好。为什么要选这个案例，其实给中国的传统企业带来一个启发，其实第二曲线和第一曲线并不矛盾，在这个阶段之内，如果我们能够用第二曲线的思维模型来夯实我们的第一曲线，我们的第一曲线依然能够不断地昂扬向上 。

那么我们选取了携程历史当中的三个关键的片段，来找出当年战略决策背后的一些思维模型。在这里呢，我提炼了两个，来跟大家分享。一个是组合创新，另外一个叫增长飞轮。 那么更进一步来讲呢，我想跟大家阐述这两个模型的这些用途。

第一个，从组合创新角度来讲，携程是如何拆解市场要素，并且又完成了对要素的新的组合？

第二呢，光有组合，这个组合如何让它动起来？我们发现，每次，携程都能找到一个最初始的推动力，能够让这个新的组合非常顺畅地发动起来。

【携程初期的拆解重组】

好，那么在这里呢，我们就一步一步来拆解。既然要拆解携程，我们必须首先来看，携程活在一个什么样的世界当中。我们首先来拆解一下旅游行业。其实旅游行业从诞生的第一天开始，现代旅游业就是一个综合了多个生活服务元素的综合性产业。在座的诸位同学，你们有没有意识到，这句话注定了携程的命运？凭什么这么说？我们来看一下，拆解一下旅游行业。

旅游行业，这是国际公认的六大要素，叫做吃、住、行、游、购、娱。这六个要素，我不知道大家有没有觉得有点熟悉。那我们来看一下，吃、住、行、游、购、娱，如果我们拆解到这个阶段够不够？肯定不够，我们再往下拆。任何一个产业我们都可以把它拆成什么？交易和交付。交易就是环节，我们支付的这个环节，购买的环节。但是，旅游行业有一个非常明显的特点。它的交易和交付是同时发生，还是错位发生？错位发生。往往时间和空间都不在一起。哪怕在没有互联网之前，你到旅行社去购买，或者你买了门票，然后你到迪斯尼去玩，你也是一个错位的关系。你出国玩也是一样，买机票也是一样。所以，它注定了是个交易和交付。 那我们能不能再拆？还可以。我们把交易再拆。交易又可以分拆为两个，一个叫在线交易，一个叫线下交易。我们会发现，在互联网发展的时候，在某一个特定的阶段，大量的交易由于交易成本、交易效率的优化，都涌向了在线交易，但是它们的渗透率到一定程度的时候，会逐步，逐步，增长的速度会下来，线下的交易依然扮演着重要的角色。从一个报告当中看到，即使大家觉得买机票，订酒店，很多人，一线城市、二线城市都已经在互联网上，但是整个中国在线旅游行业的渗透率只占整个旅游行业的不到20%。所以意味着什么？线下交易依然是一个庞大的市场。

好，那么拆解到这里，还够不够？拆解到这里，没有看到美团啊，我们怎么看？好，我们看到这张图。大家一下子就会跳出来。美团活在哪里？美团活在我们左边的本地的吃、住、行、游、购、娱。突然之间发现，组合创新第一步，当我拆解到足够细的时候，市场容纳出，或者叫分化出两个截然不同的互联网的巨头。好，能不能再往下拆？我们再拆一步。大家看到颜色标的不同。本地、异地，还有什么？海外。当我们拆解到这个时候，当我们拆解到这么细的颗粒度的时候，我们就不免要问自己一句：如果还原到1999年，其实在1999年的时候，携程同样面临这样的，创业之初，同样面临这样一个市场。旅游市场这么大，携程创建它自己的第一曲线的时候，携程选哪一个作为切入点？背后的选择的依据是什么？

这也就是为什么，就是我们经常讲的，很多人拆解完了，不知道怎么重组，重组的逻辑从哪里来？携程非常清晰，它找到了自己的切入点。它的原则是什么？原则是大众、高频、刚需。但是我们从大众、高频、刚需的角度来讲，携程选的是哪个？住，还是行。携程其实没有选行，而选的是住。大家知道，出门在外旅行，它有一个前提，住和行两个都是刚需，对不对？但是携程为什么没有选行？作为一家平台型的公司，它希望它的连接的两端是越分散越好，还是越集中越好？如果两端是越分散，都是小公司，也就意味着，我作为连接方，去跟它谈判，我的谈判地位什么？越强势。所以，携程首先放弃了行。选的是谁？选的是住。

大家知道，在中国大大小小的宾馆，当时，连锁宾馆非常少，连锁品牌也非常少，大部分都是单体的，啊，大部分都是单体的。而且，住又是一个刚需，住又是一个刚需。所以，在这个时候，携程考虑了平台的一个特点，它选择了订房作为自己的切入点。那么携程发现了什么？在当时的这样的市场自发形成的供需连的组合当中，携程发现，当时的连接方都是被动等待其余两方主动连接它，所以，效率是低下的。而一个好的连接方应该什么？应该主动连接供给和需求，来带动更高效的交易。有了交易，才有交付；有了交付，才有营业额；有了营业额，才会有利润。所以，携程发现了这个环节效率特别低。那它做什么？携程找到了自己创业的第一个破局的切入点，叫改变连接，变被动为主动，变被动连接为主动连接。

【切入破局点】

那我们来看，携程做了什么？携程要想切入这个破局点，它做了三板斧，1999年的三板斧。

第一板斧，叫做什么？ 机场、车站，发小卡片。

第二个动作。它上来就融资以后，收购，并，先是收购了一家电话呼叫中心，通过电话的方式来改善连接效率。

第三呢，携程构建了中国，应该确切地讲，是早期互联网公司当中，最强大的一支地面团队，来积极去拓展这个签约酒店，强化自己的什么？供给能力。

经过了这三板斧以后，携程构造出自己在1999年创业之初，它的组合创新的供需连组合。

我们，我们讲，需求是什么？ 需求就是客户，或者叫用户，就是用小卡片，它获得的大量的商务旅行用户。携程定位自己非常清楚，它就希望是做商务客人。那供给是做什么呢？供给是通过建立自营模式为主，地面团队不断拓展客房的来源。所以，建立起自营模式为主的客房的供给。

第三呢，它做连接。做连接，它并没有上来就用互联网。而是用了当时最便利的电话和移动电话来推动高效地连接供需双方。大家不要看携程在这里面，没有提到任何跟互联网有关的东西，但是它是在用互联网的思维推动它的商业创新。

那么搭建了这个新的组合以后，请问这个新的组合会自然而然地就运转起来吗？其实这个时候需要一个最初始的推动力。那这个最初始的推动力是什么？这个最初始的推动力就像什么？就像那个火柴和汽油的关系，是一点就着。你会看到，它当时最早的最初始的推动力是什么？叫饱和式，乃至过度饱和式地在机场、车站、码头发小卡片。那么什么叫做过度饱和式？也就意味着今天这是个候机楼，或者这是个车站。朱老师是携程的工作人员。朱老师发一遍卡片，你们有的人要，有的人不要。没关系，过了半小时以后，我再来发一遍。可能有的人还要，有的人不要，然后再过半小时，我再到这地方，地毯式地第三遍轰炸，第四遍轰炸。 携程依然没有放弃，为什么？ 因为它发现，这是它当时能最有效地去刺激这些客户跟携程产生连接的一种方式。

【第一个增长飞轮】

当携程找到了这个最初始的推动力以后，就构建起携程创业的第一个增长飞轮。

第一个，小卡片发得越多，客人的来电就越多。我们默认这个转化率，哪怕再低，5%。3%，那，我这个基数越大，我百分比是不变的。那来的电话就越多，来的电话越多，我签约酒店的生意就越好。

第二，签约酒店的生意越好，反过来就会引起其他酒店的羡慕。其他酒店也想要更多的客人，就会吸引更多的签约酒店。这个时候，客人的选择面就更多。由此带来消费者的满意度就会提高了。满意度提高，他就愿意来复购；客人的电话就越多；那么，总的签约酒店的生意就会越来越好。

第三，老的消费者，老的客人满意度越高，越是愿意推荐给自己的朋友。所以被推荐而来的新用户就越多。那么总体上，客人的来电就越多。因为当时，几乎100%的业务都来自于电话。客人的电话越多，签约酒店的生意就越好，形成了一个增长的飞轮。在我的增长的飞轮后面有一个括号，叫做什么？一个优质的增长飞轮，它一定是必然的导出。大家仔细去体会老师在这里写的这几句话。就是说，我的前面这一项只要做到一定程度，后面的结果是什么？必然的。一个优质的增长飞轮。我希望，大家去理解创新的时候，我们依然要去尽可能地用演绎法去思考，就是必然的导出。如果今天，我是归纳法，也就意味着，我会出现什么？时灵，时不灵的情况。

好，讲到这里呢，讲一个小的插曲。 大家看到了，携程是不是给酒店带来很多生意啊？那我们在研究的时候就碰到一个问题，携程给酒店那么多生意，那酒店是不是要给携程钱啊？大家有没有想过，携程是怎么收钱的？我告诉大家，在1999年、2000年创业的之初，携程在，携程是怎么跟酒店结账的？这个过程，最早就是用Excel加手工，一点一点做起来。所以早期，携程的创始人当中，有一位是软件的高手，叫梁建章。啊，沈南鹏也是软件的高手，只不过是后来做金融了。梁建章带着团队，开发软件，开发这种统计的功能，并且，用Call center和这种统计的功能有效地结合起来。他们的起步其实是非常扎实的，非常草根的。 因为这个行业就是这样。

携程就通过这么简单的一个组合式创新，就征服了，统治了，垄断了当时中国的酒店和机票预订市场。机票是后面做的，也是用这套方法。所以叫刀枪入库，马放南山。这个场景，从1999年到2003年，典型的组合式创新，重新，基本要素的重新组合，创造了一家中国互联网行业，尤其是旅游行业的一个奇迹，而且，至今，保持到现在。

第二个阶段————————————————————————————————————

【遭遇非连续性】

那我们来看第二个场景。时间非常快，2003年上市以后，2007年，梁建章去美国，然后呢，四君子留下范敏，在携程驻守。从2003年到2013年，整整10年，其实携程过了10年的好日子。和1999年相比，在互联网的维度上，哪些要素发生了改变？出现了一个10倍速，对携程来说是变坏的要素，但是对于我们消费者来说，是一个10倍速什么？变好的要素。

2005年8月25号，百度在纳斯达克上市，开启了中国互联网“搜索为王”的时代。从2005年到差不多2013年，这八年时间是PC互联网占据了红利的时代。而2005年，有一家公司低调地成立。这家公司要“去哪儿”。作为中国首家旅游搜索引擎公司，这是中国的旅行者，或者说商旅客人也好，旅游者也好，第一次可以通过在线比较的方式，来获取国内航班和酒店的价格信息。不要小看这一个比价的动作。这个比价的动作，让携程在那个时候，生不如死，痛不欲生。

去哪儿发展得有多快？从2005年的5月到2013年的11月2号，大家看一下黄色字体标出来的，它的流量从500万到1200万，到2400万，到3500万，到4500万，它增长的速度非常快。而且那个时候，去哪儿抱了一个大腿，谁呀？百度，百度投资它，并且成为它的第一大股东。所以经历了PC互联网的这个流量的滋养，2013年11月2号，去哪儿在纳斯达克上市，当天股价暴涨89%。

这个时候，如果我们透过事实，我们看模型，我们用模型来拆解当时的事实。我们发现的是什么？我们发现了组合创新的不同。大家看到左边的是携程从1999年一直延续下来的组合创新的模型，供需连；而右边是去哪儿在2005年，开始不断迭代的组合创新的模型。大家发现需求发生了变化，去哪儿瞄准的是更年轻的群体。他们对价格敏感，而且对互联网的搜索引擎更加熟悉。而这个恰恰是被携程过去所忽视的。

那我们再来看，围绕这个需求，去哪儿又做了供给侧的哪些调整呢？它聚焦于低价、低星级的酒店，并且逐步扩张到高星级的酒店；而且，去哪儿是坚定不移地走平台化的思路，通过平台的模式来整合它的供给。大家看到携程是以自营为主，而且以一、二线城市，以高星级酒店为主，或者中高星级。那么，在连接这个角度来讲，携程那个时候是电话呼叫中心，再加一部分的PC互联网。其实携程的价值网依赖是非常重的。因为，消费者最早那批，他用呼叫中心用得很好的时候，他其实是不太愿意转移到PC互联网上。所以，携程有两个维度去做连接；而去哪儿是坚定不移地用搜索作为流量入口，推动更高效的供和需的结合。这么一看，很明显，携程的供需连的效率远远不如去哪儿带来的供需连的效率。更年轻、更容易的搜索，而且更便宜，所以它吸引的量会非常大，而且它的增长的速度非常快。

携程遭遇了什么？叫做非连续性。

携程那个时候，难道就没有感受到吗？就没有看到吗？2007年，梁建章退休，到2013年梁建章回来，这个时候携程在干嘛？这个其实是我们很多做案例分析的时候，我们很多创业者，其实应该追问，却没有追问的。那么携程这么大的一家公司，已经在纳斯达克上市的公司，它难道对很多东西熟视无睹吗？对互联网对搜索引擎流量的，它熟视无睹吗？肯定不会。但是是什么遮蔽了它？

给大家分享一个当时的故事。这个故事叫做一碗乌冬面的故事。这故事讲的是范敏，当时携程的联合创始人之一，并且是携程的CEO，他在公司内部所推崇的一种工匠精神。在范敏看来，这家乌冬面馆所包含的服务概念正是携程一直所追求的方向。这个方向是什么？ 把简单的事情、细微的事情做到极致。大家有没有想过，这个想法对不对？肯定对。但是这个想法隐含了一个什么前提假设？没有出现非连续性。

把一碗面做得更快、更好、更强。这是典型的第一曲线的思维。携程认为自己在2007年到2013年，它看到了非连续性，但是它不愿意面对，它认为自己可以通过在第一曲线上的更快、更高、更强来跨越非连续性。那么请问大家，我们现在事后是知道了，当我们遭遇非连续性的时候，我们原来的第一曲线的更快、更高、更强的这个思维能不能帮助企业跨越非连续性？不能，根本做不到。为什么？因为这个过程当中所带来的结构、价值网络的变化是第一曲线无法超越的。这时候，携程怎么办？

【第二次组合创新】

任何一个公司都要面临这样非连续性的窘境。携程做出了一个非常艰难的决定。2013年3月1号，梁建章再次出任携程的CEO兼董事长。他回来了以后，很快在2013年，做出了他的三板斧。虽然他没有学过混沌的思维模型，组合创新，但是发现，顶尖的高手，他们的思维模型、思维模式是一样的。梁建章做了三件事。

第一，公司所有的业务All in无线移动端。

第二，向当时最大的竞争对手发出了“不怕价格战，主动发起价格战”的宣言。所以，你原来挑起价格战，我来应战。对不起，现在是我主动向你发出价格战的这个挑战书。因为我是行业的老大，要打价格战，也轮不到你来发起，是由老大来发起。

第三，从OTA向平台型转化。

我们来看梁建章的三板斧正好打在了去哪儿从2005年以来，一直营造的，或者打造的组合创新的这个模式上。第一条。它推动交易全力向无线端转移。而当时去哪儿是，还是以PC端的搜索引擎的流量为主，来完成这个流量的连接。 第二，它的价格战、补贴战，打的是什么？打的是年轻人对价格敏感群体的这部分。这部分恰恰好，正好是去哪儿的主力的消费人群。第三，从OTA向平台型转化。什么叫做OTA，什么叫平台型？我刚才已经讲过了。而这个时候，这种模式正好又削弱了去哪儿彻底平台化带来的供给上的一些优势。但是，由于我又有自营，我又能保证相应的服务质量。所以，两者兼而有之，把去哪儿的优势就彻底地做了化解。

2013年，携程打造了一个新的组合。这个新的组合，供需连又发生了变化。高端商务人群为主，通过补贴，返券，扩大覆盖中低端人群；同时，在供给端，它是平台型加自营同步来做。连接方式是All in移动互联网。

请问，任何一个新的组合，它都需要有个最初始的推动力。我来问问大家，这三个组合当中，哪一个是最初始的推动力？其实，撬动2013年新组合运转的最初始的那个推动力是针锋相对，甚至是过度饱和式地进行价格战。为什么？因为通过返券的这种补贴战，使得需求大量地向谁？向携程的新的组合聚拢。有了这个聚拢以后，携程就能推动它的组合，新的组合不断地运转起来。

【第二个增长飞轮】

我们来看一下它的增长飞轮是怎么样的。

我们来看第一个。补贴越多，它的补贴都是发生在移动端的，那么移动端安装量就越多；移动端的安装量越多，对PC互联网搜索的替代效应就越明显。 这一招打压了谁？去哪儿。对去哪儿的主要业务形成一个抑制和影响。

第二，补贴越多，价格敏感性的群体越多。而价格敏感性的群体越多，签约的低价、低星级的酒店就越多，对吧？那么这些酒店就生意好；生意好了以后，就会吸引更多的中低端的酒店进入平台，那携程的平台收入就越多。刚才我说了，携程的收入模式发生了改变。它既有自营的，也有什么？平台模式。平台模式就是说你卖出一间，给我一间钱。原来是什么？我要先买断你的房间。大家知道携程承载的一个压力的，为什么？卖不出去，意味着什么？库存的作废。因为它第二天不能卖了。

第三，补贴越多，那是不是消费者越多？交叉购买的高中低各档次的产品和服务就越多。好，平台上商家的收入就越多。那么老商家收入越多；新商家担心落后，又随之加入携程平台的新商家就会多。因为什么？大家都希望去分享这个流量。那么消费者的选择就越多，用户的满意度就会提升，进而又带来重复购买。然后又回过头来，吸引更多的商家来到我们平台。好，携程的平台收入就越多。所以大家看，携程的APP当中，有很多服务和产品，其实你根本不知道，其实不完全是携程自营的，都是携程合作的，比如说，在携程上可以叫网约车，对吧？在携程上可以请导游。这些服务其实给携程的多样性带来了更好的供给。

我们来看第二次增长飞轮的结果是什么？太漂亮了。每一次这个组合创新，像增长飞轮，梁建章就退休一次。2015年10月，携程通过和百度的股权置换的方式，成为去哪儿的第一大股东。2017年3月去哪儿退市，江湖又是认为一片太平，为什么？再次认为，旅游行业尘埃落定，刀枪入库，马放南山。所以这次，携程原来的CFO，分管财务的负责人孙洁出任携程的CEO。大家看到这里，是不是觉得，哎呀，这个行业就差不多了。你看，就出来一个人，被我摁死；再出来一个人，被我摁死。用的方式，是不是套路都是一样的？ 但是这个世界永远是什么？有垄断，就有什么？反抗。2018年，又出现了一个新的超级大Boss。

第三个阶段————————————————————————————————

【携程的认知遮蔽】

我们来看一下2018年的携程。和1999年，和2013年相比，吃、住、行、游、购、娱，在线交易、线下交易、交付，其实你发现，老师分析的这张表格有没有发生变化？没有任何变化。但是，恰恰是隐含了变化。就一个变化，这是肉眼看得见的，叫做美团崛起。这是肉眼看得见的。我们待会儿还会分析肉眼看不见的变化。

2018年的8月份，移动互联网的大数据平台发布。原来，在酒店这个主战场，居然有人向携程发起了挑战，而且连续两个季度，在酒店房间预订量这个指标上碾压携程。这是远远超出携程想象的。携程原来想的，啊，跟我竞争对手可能飞猪啊，可能是那个叫同程艺龙啊，或者是途牛啊。没想到是跑出来一家美团。

那我们来看，这里面就要问一个非常有意思的问题，携程为什么会熟视无睹？

我们来看一下，其实携程的全称，百度百科叫携程旅行网。好，我们再来看，旅行这个字，世界旅游组织的定义是什么？世界旅游组织对携程的，对旅行的定义是，从某人的这个常住地，至少要离开多少？55英里。大家知道携程最早创业的时候就叫携程旅行网，他们认为我们做的事情叫旅行，所以旅行一定是要离开什么？本地的。这是一个非常鲜明的概念，但这个鲜明的概念在美团眼里，不存在。美团认为我是做生活服务的。所谓的旅行，就是从你熟悉的地方到别人熟悉的地方去过一段时间，所以生活服务是可迁移的。就这一个差别。这是携程最大的，在美团面前的认知遮蔽。

所以你会发现，当整个行业都认为我的业务应该发生在55英里之外的时候，这个行业给美团留出了多大的一个空白市场。其实在这里，当我们挖到这一层的时候，我们就知道携程在这一仗上，不打它已经什么？输了一半。给大家看一张这张图，这张图我是从网上找来的。它讲的是一个德国四岁的小女孩，干嘛呢？家里人给了她一个早年的任天堂的游戏机，但是现在的小朋友都是玩iPad，都是触摸屏，所以你会发现，她在点那个屏幕的时候，小女孩觉得好奇怪，难道我人生遭遇了非连续性吗？其实应该是用什么？用按钮来操作的。你会发现认知遮蔽这件事情，我们以前都以为是老年人才有，像我这样的中年人才有。其实发现什么？年轻人，从你出生的第一天起，你就有认知遮蔽。

正因为有这样的认知遮蔽，携程过得很难受。大家对比一下，携程从2013年起的组合创新，或者叫新组合，和美团打造的新的组合创新，两者之间的差别。大家去看美团的需求和美团的供给，和当年2005年的去哪儿是什么？一模一样。大家看到没有？是不也做便宜的、年轻人的、低价的？供给也是低星级的酒店。但是这里面的差别在哪里？突然之间发现，美团依赖美食带来的高频流量的转换，连接供需双方，这个效率太高了。所以你会看到，这是一个典型的高频场景打败低频场景的这么一个案例。同时，由于携程带来的55英里的认知遮蔽，被携程忽视的本地市场的新需求，新市场突然之间地爆发。使得携程2013年把去哪儿打败的那个组合创新，在今天美团面前，优势荡然无存，黯然失色。所以我经常讲的，不要以为你获得了市场的垄断地位，迭代的速度远远超过你的想象。

难道携程再一次用价格战来面对美团的竞争吗？之前是不是用价格战？大家知道用价格战的时候，是有隐含的边界条件的。什么时候用价格战最好啊？我是胖子，你是瘦子，这个时候用价格战什么？是最好的。可是今天，你面对的美团，美团是个胖子还是个瘦子？美团是个大胖子。

【携程的第三次组合创新】

我们再回头来。当价格战不起作用的时候，我们再来寻求思维模型的帮助。组合创新，核心要素什么？拆解要素，重新组合。旧要素，新组合。我们来看，原来携程在哪里？携程在异地。异地的在线交易的什么？行和什么？住，这两个是它最强的。那我们能不能找到其他的空白点呢？当我们拆解到这么多要素的时候，我们用肉眼其实就可以看到携程潜在的新的机会。我们来看，携程做了一些新的调整。首先携程在交付端开始发力，在线下交易端开始发力，同时在吃住行游购娱，除了原有的住和行之外，也开始发力。那我们来看，携程的新布局，三板斧是什么？

第一，走出去。什么叫走出去？走出去就意味着携程说，对不起，在这里什么？我打不过你。我走农村包围什么？城市。在城市我打不过你，我走农村包围城市。所以它第一步走的是海外，它拓展海外市场。

第二，沉下去，它做四五六线的低线市场。携程毕竟是做了20年的公司，它积累了大量的数据，所以数据赋能供给侧，来通过加大对酒店，还有各种的吃住行游购娱供给侧这部分，通过数据来反哺它，来扩大对供给侧的影响和控制。

第三呢，携程加大产品的聚合，通过产品的聚合来提升APP打开和使用的频次，最终它希望能够缩短，或者说拉平和美团这个超级APP之间的这个差距。

那这个时候我们来看一下，携程的三板斧和美团之间有没有形成像携程对去哪儿这样的绝对优势。没有吧。我们来看一下，这张图我们还补充了另外一张图，我们看，携程三次三板斧有什么样的差异？有没有发现，携程原来的三板斧，第一次三板斧和第二次三板斧，它在整个市场当中，它是正面去获取这部分的需求，它是跟你硬杠的。就这个市场我要抢的。但是第三次的三板斧，它是什么？它做了一个巨大的什么？战略转移。为什么啊？在原来的市场上、地盘上，出现了一个什么？超级大Boss。我有没有必要跟超级大Boss发生正面冲击啊？如果我明知道我打不过，或者我打起来是两败俱伤，我有没有必要？没有必要。

好，不得已之下，携程打造了一个2018版的新的组合创新。

第一，到美团不占优势的地方去获客。当它做出这个动作的时候，它其实已经是调整自己的心态，把自己变成什么？变成二次创业或者三次创业。好，全球化，下沉化。

第二，供给。凭借自身强大的资本、品牌、技术，向上游供应商赋能。因为它有数据，它有资本，所以它不断地在投资互联网当中的供给类的产品，比如如家是它的，首旅也有关系，然后呢，东航它也是股东，它不断地向上游渗透。

第三，连接。连接在过程当中，它发现低线城市，它已经超过了7000家，其实已经超过了8000家。那面向海外城市，它自己建立的独立的APP，自建或者投资并购，积极推动产品融合，啊提升APP的使用的频次。

当我们构建完了一个新的组合之后，这个新的组合还是需要一个什么？最初始的什么？推动力。请问这次推动力是什么？这次的推动力是走出去和沉下去，去主动到竞争强度不饱和的地方去，主动到竞争强度不饱和的市场空间去。所以我们看到，携程做了大量的运营。大家发现这次携程的这个推动力，是强还是弱？弱。不像前几次，它非常好地找到了市场的失洽点。所以携程除了这个推动力之外，它还做了一系列推动新组合运转的强运营。

大家会看到，在需求端，它现在开始做广告了，品牌广告和宣传推广。它做了旅拍，在国际上它还更多地让很多国家来做互相交流，来鼓励很多人入境游，那么在泰国，韩国，日本进行本地化的运营。大家看它的供给侧，它收购美国的旅行社也好，收购天海邮轮也好，收购途家也好，它都是在供给侧上做细分。它不断地用自己的强运营加最初始的推动力，它的目的就是要打造它的增长飞轮。让增长飞轮转起来。

【第三个增长飞轮】

那我们来看一下，它现在正在做的这个增长飞轮是怎么样的。首先是门店。门店越多，非OTA的，流量就越多，那么现有平台上的产品消费就越多，那吸引加入的商家就越多，平台收入就更多。第二，海外市场。海外市场就是国际消费。国际消费使得现有旅游产品的消费量增加，导致新来的商家就更多，而且是国外的商家也会很多。第三，新产品和服务就越多。新产品和服务越多，消费者打开携程APP的频次就越高，给了我一个打开的理由。在这个过程当中，我的消费转换就会提升，就会吸引更多的商家来平台开店，携程的平台收入也会更多。第四，对精选，这一定是它自己精选过的上游资源进行掌控，使得新老用户对这些优质的资源，客户体验会更好，更受欢迎，导致大家消费更多，从而吸引新加入的商家就越多，最后平台收入就越多。

那么既然是现在正在进行的，我们不妨做一个大胆的预判。第三次组合创新加增长飞轮的成果是什么？海外市场会非常蓬勃地发展。因为它现在已经实际，或者叫变相实际地控股了印度市场当中第一大OTA，叫MakeMyTrip.com。然后它在韩国、东南亚，运行自己的域名，叫trip.com。同时它又收购了英国的全球的机票搜索引擎Skyscanner，就天巡。所以 这些其实使得它海外的蓬勃发展，并且在海外，它完全有机会做成一站式的全地域，就是包括本地和异地的生活服务平台，弥补当年未能收购大众点评的遗憾。

那国内市场呢会形成阶段性的双寡头。携程在旅游行业呢会在供给端上，会有优势。为什么？携程服务的都是中高端的用户，中高端的用户对供给当中的确定性，有明确的要求。而美团在消费者流量上有优势。那么在旅游行业当中，由于供应链特别长，越是高端客户对确定性要求就越高。携程就抓住了它的服务能力，来为这部分的客户来提供优质的服务。那么，其实我们再做更大胆的一个预测，其实携程应该去收购现在一个陷入窘境的一个平台，叫易到用车。没有小道消息。大家发现是不是必然地导出啊？为什么？携程缺一个每天都帮它打开携程APP的什么？应用。把这个易到的APP，把应用牵进来。这完全没有小道消息，这是我的推断，就是我们讲，理论就是什么？帮助你做必然地导出。

那么在这个大胆的预见当中呢，我们相信理论的力量。然后特别有意思啊，我们，昨天应该是发布了一个最新的消息。其实跟收购易到用车是非常相似。携程上线了全球的打车应用入口，已经覆盖到了全球700多个城市。所以你会发现，思维模型的力量不但能解释过去，还能什么？预测未来。

拆解到这里，重组到这里，我们就会发现，当我们拆解整个产业，或者借携程来拆解整个产业，拆解到足够细的颗粒度的时候，即使面对美团、饿了么，阿里等本地生活的巨头它的这种绝对的优势的时候，携程依然有太多的要素等待携程纳入它的新的组合，也就意味着携程从组合创新这个角度去看，携程的空间不是被挤压，而是越来越大。当你拆解的要素足够细的时候，你会发现，拆出来是一花一世界，啊一花一世界。

【总结；如何用好组织创新】————————————————————

总结一下。我们如何用好这两个模型。那我们讲到了，其实这个两个模型核心是，第一怎么拆解市场要素，怎么重新做组合？第二是如何让新组合起来的要素，尽可能地最低成本地发动起来。

携程重组的一个基本的逻辑是什么？找出市场上那个需求方的失洽点。携程每一次的失洽，大家看到携程每一次的这个叫做最初始的推动力，都是解决一个失洽点。第一次的推动力是什么？解决订房难，而且浪费，这也是一个失洽点。第二次携程这个模式解决什么？年轻人要又便宜又好，对吧？他跟去哪儿去打的时候，又方便，移动互联网又有优惠，又便宜又好又方便。那第三次什么？第三次就是我真的打不过，没关系，我用中国的成熟的经验到海外去。所以永远要去找失洽点，找到这个失洽点，你进行来重组。第三，找出那个能推动新组合运转起来的最初始的推动力。大家去体会一下，我在上面罗列的这三个词或者三个词组，都是动词。就拆解本身是个动词，重组本身也是个动词，找到什么什么推动力，也是一个动词的词组。所以在这里面，是三个动作决定了我们把这两个模型用好用足这样一个事情。

那我们再回过头来看一下携程三次新组合创新的最初始的推动力是什么？大家看第一次就是发小卡片，非常清晰，对吧。而且这个动作是什么？这个动作是携程自己百分百能够什么？掌控的。第二次什么？价格战或者叫补贴战。这也是携程自己可以掌控的。这个最初始的推动力，如果是让别人来掌控的，也就意味着这个新的组合的运转，掌控在别人手里。所以一定要把最初始的推动力控制在自己手里。第三次它就是走出去，或者是沉下去。走出去和沉下去其实是同一个意思，就是离开原有的市场去找客户需求的增量，那么在这个环节，至于是走到低线城市，还是走到海外城市，那就是一个选择的问题。

那最后我的期待，第一个呢我想讲，就是在我们混沌学习思维模型，首当其冲一定是借真修真。借真实的案例来修自己的真知灼见。第一个真是真实的案例，第二个真是真知灼见。啊我不敢说是真理，但一定是真知灼见，自己对这件事情要有自己的观点。第二个呢，我不建议大家把模型上来就分析自己的身上，因为自己分析自己的案例啊，往往有的时候会有什么？类似像55英里的认知遮蔽。所以你最好是找别人来练手。那第三呢，当找出5到6个场景先练手以后，你有一定的把握，在自己的商业实践中再来用好用足。

好，那么到了今天的这个草莓时刻。今天我草莓时刻留两个小的环节。

那第一个呢是回到你的企业当中，你如何防止自己的企业出现55英里的认知遮蔽。大家今天看到，就是因为这个认知遮蔽，导致携程从伟大到卓越，就差了这么一口气。对不对？

第二呢，结合今天的课程，请你推导出携程这三次做组合创新来获得第一曲线的昂扬生长过程中，它的内在逻辑的步骤。我其实在讲的过程当中都有，我请大家反复看这个视频，反复看这个PPT，来把这个环节内在逻辑的步骤，把它提炼出来，这样的话呢你可以照猫画虎，回去分析别人和分析自己的案例的时候更加有针对性，更加可以按图索骥来完成自己的学习、内化、提升。.。。。