【分开迭代】丰田改善的底层奥秘

【分开迭代】丰田改善的底层奥秘

丰田是一家旁人眼中不可思议的公司，员工太不一样了，不仅工作认真，还会着了魔似的为公司贡献各种小点子，以消除工作中的浪费、降低成本。

41年前：4万职工46万件后理化建议人均十几件。

1986年，合理化建议2648740件，人均47件员工参加率95% +采用率达到了96%?

90年代，年均建议数目约200万个，平均年35.6个／人。

这家公司为什么能像生命体一样不断进化？

因为丰田公司的方法，暗合了大自然造物的奥秘＿迭代分形

曼德勃罗无意中用几何的方法发现大自然造物的手段。浪花、花朵、云海、山脉、有机、无机、生命与非生命，一切自然生长的背后，竟然都有分形有存在。

遗传与变异对于生命这对矛盾如何共存？

对生命来说，把外部变化的反馈用迭代的方式输入回自身，输出产生新的相似体，通过多次迭代，一边遗传边变异，但变异处在可控的状态。

分形中迭代既是遗传又是变异，分形本质是迭代，迭代的本质是破二元对立，迭代把遗传与变异合二为一。

迭代把稳定与变化相互融合。

分形迭代的顶层设计符合什么更层次的自然法则？

自然界选择最短的道路

对千所有的自然视象，作用量趋向于最小值，因为自然界的资源永远是有限的，谁能获得最优的利用效率，谁就的生存下去。

生物体的最小尺度都保持同一规则生长，每个分支都努力保持相似，保证营养．资源的供应与分享的经济性，生物最有成本意识，自相似的生长方式最节约成本。

丰田工作法核心三步：

1.订单拉动，只在用户必要的时间生产必要的数量

2.以用户需求为基准，生产过程要求零缺陷和零浪费，全员发现问题立刻停上生产线

3?全员发现问题后要求通过入步思考找到真问题，探索真原因，发掘真答案

理想的抽象定义：难而正确的事。难到永远无限接近却不能达到、或者很难持续保持。

改善本质：精益求精的迭代，以零缺陷零浪费为要求发现需要解决的新问题，创造解决问题的新方法：改善方法中每一个现有的细节，并不断打磨它到极致 。

迭代表象：行为改善 —— 本质：认知迭代 —— 底层动因：使命驱动

make things means make people

最强的经营，就是培育出自己思考、自己行动的人才。

没有人喜欢自己只是螺丝钉，工作一成不变，只是听命行事，不知道为何而忙，丰田做的事很简单，就是真正给员工思考的空间，引导出他们的智慧。员工献奉宝贵的时间给公司，如果不妥善运用他们的智慧，才是浪费。

精益价值流是精益生产,丰田生产模式的一种强力的可视化工具, 它的主要目标是帮助我们确认运营流程中存在的潜在的,对客户不增值的浪费活动, 精益价值流是任何企业展开精益改善之初的有效工具, 既可作为企业内部沟通的工具, 也可作为企业的精益战略规划工具, 将企业流程所有相关的物流,信息流和现金流以图示的方式加以表达, 有利于企业了解目标的经营现况和未来的经营现况. 绘制一副现有系统的整体价值流程图, 可以让所有人一致看出流程中的浪费情形, 未来面貌的的价值流程图可显示期望实现的未来远景, 并有助于识别出价值流程中最能减少浪费情形的机会,借助它,你可以找到最明显的，大量的浪费, 并开始着手制定消除浪费的计划并加以执行, 精益价值流分析是所有企业展开精益生产之旅的必由之路.。

课程收益

理解怎样“Lean”精益一个企业

理解价值流评估对企业的作用，把握关键问题

理解价值流的基本概念，把握信息流与物流之间的联系，帮助发现关键浪费源

掌握适用于具体的业务流程的价值流分析方法，建立超越单个工艺过程层次而看到

宏观分析生产流程的能力

理解增值value added和不增值non-value added工作并且掌握识别浪费的方法

定义企业或业务流程的当前状态，将来状态和理想状态，并且将现实中存在的浪费具体化和数据化，结合精益生产与技术…避免“只挑容易的”来改进

一、导入：全员持续改善的丰田

各位小伙伴，大家晚上好，非常欢迎来到今天晚上创新学院的案例课。今晚我们想跟大家分享的是，分形迭代，丰田改善的底层奥秘，我是混沌的创新领教任煜。为什么想跟大家分享丰田呢？因为这是一家非常神奇的公司。

我想大家都知道丰田，制造汽车的丰田，但是事实上大家知道吗，这是一家87年的老公司，如果把它的创始人之前算起来的话，它的起源其实在明治维新，然后它中间经历了第二次世界大战，经历了上个世纪70年代的石油危机，然后又经历了1998年的金融风暴，现在它又面临着新能源的挑战。在这个过程之中有无数次跌宕起伏，它也曾经面临过非常困难的境地，但是这是一家1950年之后再也没有裁过员的企业。

另一方面，在所有真正熟悉丰田公司的人眼中，这是一个特别不可思议的公司。因为它整个公司里的所有员工都太不一样了，不仅工作认真，还会着了魔似的为公司贡献各种小点子，以消除工作中的浪费，来不断地为公司降低成本。而这种程度能够达到一个什么样极致的状态呢？在41年前，当它只拥有4万员工的时候，他们就每年提出46万件合理化建议，人均十几件；当时光来到1986年的时候，整个丰田体系内合理化建议达到了2648740件，人均47件，员工的参与率超过了95%，而这264万件建议中最终的采用率达到了96%；整个90年代年均的建议数目维持稳定在200万个，平均每个人每年35.6件，也就是一个月要提3个有效的合理化建议。

在这个建议背后，慢慢慢慢丰田就获得了一个全球知名的名号，叫全员持续改善的丰田。最终带来的结果就是在汽车这个大家都认为无比成熟的行业中，从1989年以来，丰田因为员工提出的合理化建议减少了生产成本达数亿年，其中在1997年这一年全年减少了成本7200万美元，而在2005年丰田日本本土的员工提供了54万条改善建议，这个长，持续长达几十年的不断改善的过程，究竟是怎么发生的？而在这样一个过程之中，丰田就成为了一家一直保持全行业最高利润率的公司，它总是能用少于别人的销量，却实现远超他人的利润。

我们来看一看，这是2018年的财报，这个现在呢真正的销量第一呢是德国大众，但德国大众销售了1083万辆汽车的时候呢，实现了1.77万亿人民币的营业额，净利润达到916亿；但是看看丰田，丰田只销售出了1052万辆汽车，少于大众，但是营业额达到1.85万亿，净利润达到1155亿，平均核算下来每一辆车丰田都能产生10979元的净利润，比大众足足多了接近2000元。当来到2019年，2019年财年哈丰田的销售数量继续达到1074万辆，仍然没有超过大众，大众销售了1097万辆，由于汇率的原因，这一年两家的营收规模接近，但是在净利润上丰田仍然领先大众，1368亿，大众是1145.8亿。那么在每一辆车的净利润上讲……每一辆是12734元，那么仍然领先大众大概平均每辆车接近2000元。

到2020年8月21日为止，丰田的市值是1870.92亿美元，当然大家肯定会把它跟我们的另外一个混沌常讲的模范学生特斯拉比啊，特斯拉的市值已经超过3800亿美元，但是特斯拉在实际的汽车销量和实际汽车本身销售产值上，其实并不能跟丰田相比。我认为说其实它们两个代表了完全不同的创新方向。如果说特斯拉特别擅长做第一性原理，做破界创新的话，那么丰田其实是真正在底层制造工艺中实现了分形创新的另外一个完全不同的道路，这才是为什么我们特别想跟大家分享丰田的原因。因为我们认为说，也许丰田的方法，我们中国的每一个企业都可以借鉴。

那么我们下面就来看啊，后面历史发展中丰田又创造过什么样的奇迹？丰田创造的奇迹是这是一家徒弟翻转了老师的公司，最早事实上在1950年的时候，就是在二战之后，刚刚恢复的日本汽车业，丰田最早就是去福特去学习，从福特偷师，但是到80年代的时候就变成了美国的汽车工业都纷纷求着要跟它合资，后来的产物就是通用跟丰田合资那家公司，现在那家公司已经不复存在，但是历史的巧合是那家公司后来的厂房和设备卖给了特斯拉，没错，那就是特斯拉现在的美国工厂，其实是丰田跟通用合资的工厂。而这个工厂之所以成立的目的，通用明确说就是为了学习丰田的方法论。

为什么大家要学习丰田的方法论呢？是因为当时美国的制造业已经全面落后，而曾经领先全球的美国汽车行业，被日本的丰田、本田打得一败涂地，于是他们高呼着要去学习，甚至他们把丰田在日语中那个改善的发音直接搬成了英语单词，搬进了英文词典，就是改善Kaizen。而真正让Kaizen这个概念让全世界闻名的是谁呢？是1990年麻省理工大学的一个教授詹姆斯P.沃麦克，他写了一本书叫做《改变世界的机器：精益生产》，在这个里面他把丰田的生产方式推崇到了一个让人难以置信的地步，他说那代表着人类工业制造的完全另一种系统方式，而且他起出了一个新词叫精益思想Lean thinking。其实现在后来的互联网创业中的精益等等，最早都是从丰田这里借鉴而来。

但是我们特别好奇的是，丰田这个代表人类工业制造的另外一种系统方式的本质思想是什么呢？今天在后面的案例中我们就会跟大家讲，其实它最本质的东西就在于，它实际上借鉴了分形的东西，而在这个过程之中更加难得的是，它其实到目前为止仍然是一家家族传承的公司，在传承至今一共有12代社长，这12代社长呢薪尽火传，创造出了一个不停进化的丰田。特别有趣的是，不管这12代社长是外人还是丰田自己的家里人，他们都对丰田的文化价值观，对丰田的使命，对丰田的这个思考方法论，孜孜以求地去打磨，这是一个特别难以模仿的奇迹。因为在中国很多企业现在面临继承的难题，我跟大家讲，最难的不是财产继承，而是方法论的继承和不断地发扬光大。

所以我们看这张简短的时间表啊，如果从丰田家族的创始人丰田佐吉开始来算的话，丰田一直经历到今天，丰田章男是第4代的长孙，他是第12任社长。在之前有丰田利三郎，丰田喜一郎，然后在战后的时候被迫退位传给了石田退三和三井家族的中川不器男，然后又交回给丰田，丰田英二，丰田章一郎，丰田达郎，然后又交给了外人奥田硕、张富士夫、渡边捷昭。直到2009年丰田陷入了那个是非特别大的所谓的踏脚门事件，在全球召回1600万辆车的时候，这时候丰田家族选择让自己的继承人再次力挽狂澜，也确实做到了，就是现在的社长丰田章男。所以这个家族真的非常非常的传奇。

二、什么是分形迭代理论？

那么这家家族公司为什么能像生命体一样不断进化，这就是我们今天借丰田案例，借假修真来想去探寻的最核心的问题。那这个里面的答案我们刚才已经跟大家揭示了，就是因为丰田公司的方法论，按我们混沌的逻辑来看的话，它暗合了大自然造物的奥妙，没错，就是那个迭代分形。

当然，既然讲到说丰田的方法论是迭代分形，那么我们首先就来想一想，我们很多人听说过的那个分形到底是什么？其实分形这个方法论本身发现得很晚，到了上个世纪的70年代80年代的时候，IBM的计算机科学家Mandelbrot，就是这个一脸和善的老先生，他无意之中用几何学的方式发现了大自然造物的手段。他吃惊地发现不管是海浪、鲜花、云朵、山脉，所有的这一切有机、无机，生命与非生命，所有自然生态生长的背后竟然都有同样的方法论，分形存在，那么为什么分形无处不在呢？

哎，这个按我们混沌的方法我们又得问大家了，其实任何方法论我们接触它，首先不要问这个方法是什么，我们应该问的逻辑是任何方法都是应对问题而生的，大自然如果创造出分形这种方法论，它究竟想解决什么问题？它为什么要这样解决？

我们来看一下，整个自然界的生态演化中有一个永恒的难题，这个难题是什么呢？对于所有的生命体来说就是遗传和变异的问题，这是一个绝对的矛盾，这对矛盾怎么共存呢？假定说如果只有遗传，永远都不变，那么外部变化来了，只能大家一起完蛋；但是如果只有变异，所有的东西永远不停地在变，完了，任何物种生命无法稳定，其实生命是无法诞生的，这就是只有遗传或者只有变异生命都无法存在。而我们把它再抽象一下，对于整个生态系统来说，所有的万物不管是有机还是无机，同样面临着一对矛盾，就是稳定和变化的关系。同样，如果只有稳定没有变化，其实世界不会进展；如果只有变化，没有稳定，连一个稳定的世界都不存在。

所以对于生命来说，对于自然来说，最后它就发明了这个神奇的方法，就是把外部变化的反馈用迭代的方式输入回自身，输出产生新的相似体。通过多次的迭代，一边遗传一边变异，也可以说既在遗传又在变异，但是变异始终处在一个可控的状态。所以这里面我们提出一个特别重要的认识点啊，如果大家想了解分形中的迭代是什么呢？在大自然进化论中，其实分形本身既是遗传又是变异。怎么讲？我们来看。

当你站在自己是物种的视角来看，你看见在迭代中呈现的是遗传，它保证每一个生命个体彼此之间相似，这种有限度的保持稳定的方法呢，就可以让你有限度地抵抗变化。但是如果站在大自然上帝造物的视角来看呢，每一次的迭代反而产生的是差异，这个差异在不断地对外界变化进行适应。换句话说迭代每一次都是有限度的接纳变化，通过有限度的变化来以变应变，所以这就是大自然创造出来神奇的方式，分形。分形的本质是迭代，迭代的本质就是破二元对立。通过迭代这个方式呢把遗传和变异合二为一，每一次都把外部变化产生的反馈再输回自身，同时迭代又把稳定和变化相互融合，在稳定的同时总是不断地进行微小的变化。

那我们要再追问一层了，为什么自然会采用分形迭代的顶层设计呢？它有没有什么更深层次的自然法则？换句话说，分形的第一性原理是什么呢？

其实这个在2000多年前亚里士多德那个时代，他就有一个惊人的洞见啊，亚里士多德说自然界选择最短的道路，这是他一个直觉的洞见。而当我们来到了后来这个中世纪文艺复兴之后，进入科学大爆炸的时候呢，法国的著名数学家和物理学家，他对这个规律做出了提炼，他说什么？他说对于所有的自然现象作用链趋向于最小值，这就是皮埃尔·莫佩尔蒂提出那个著名的最小作用原理，而这个原理是现代物理学、现代化学等等一切自然科学的基本原理。

换句话说，为什么自然遵循最小作用原理呢？因为自然界的资源永远是有限的，谁能获得最优的利用效率，谁就能生存下去。而当一个生物体它的最小尺度都能保持同一规则生长，每个分支都努力地保持相似的时候，营养资源的供应和分享的经济性是最低的。换句话说，整个生命和自然最有成本意识，自相似的生长方式最节约成本，同时，这个方式可以不断地产生差异和变化。就像我们特别熟悉的蜜蜂对不对？蜜蜂的这个蜂巢的这个六边形，就是我们大自然分形迭代的一个特别好的隐喻。它在一个固定的结构之中来容纳所有稳定的物种，但是随着每一次迭代的发生，这个自相似的迭代机制，自身就是自然界的最小作用原理，每一次因为外界产生的微小差异都被吸收回系统和生命的自身，每一次看上去相似的个体其实都改变了一点点，最终积累成为巨大的差异。

所以在这里我们可以做个小结啊，自然界发明出的这个分形的本质其实是迭代，那么迭代为了物种解决什么问题，为自然生态解决什么问题呢？就是为了解决求生存的问题。物种为了求生存，每个个体从最小尺度以迭代的方式产生了对自然环境变化的适应。这里面请注意，有个特别关键的定义，我认为这就是自然选择的本质，所谓选择就是用迭代求适应。所以选择不是一个一次性的静态结果，而是一个迭代进化，展开永无止境的进化过程。

所以当我们想，大自然这个方法真的非常奇妙，也非常的有优越性，那么它能应用在商业之中吗？如果应用在商业之中，它解决商业的什么问题呢？这个时候我们问的其实是，为什么大自然的分形迭代方式可以迁移到商业之中呢？因为商业之中同样存在一个同类的问题，商业永远面临的都是，组织该如何在变化与不变之中选择，如何在保持稳定的同时又不断适应外部的各种变化？所以正是因为这种同构性，我们就可以来探索说，哎分形在商业中应该怎么应用。而且就像刚才揭示的，如果你能掌握分形的原则，是不是它也符合组织就能用最小的资源需求，最高的运作效率来活着。这个就是我们今天晚上想通过丰田的思考法，来跟大家特别深入揭示的东西。

三、丰田工作法如何实施？

那我们来看一看，丰田的全员疯狂改善，一年能够提几十万到上百万条建议背后，是不是已经隐约看见了这种疯狂的自我迭代的影子，那么这种迭代到底是怎么发生的呢？

我们大家如果熟悉丰田工作法则都知道啊，它其实核心是有三个步骤构成的。

第一，订单拉动是个倒式拉动，丰田从来不搞什么先生产再卖货，它一定要求是客户先下订单，才能够去给你生产。如果你真的在日本、在欧洲很多时候，其实你都要大概最快在日本国内是7天，某些车型就可以交货。所以它的第一核心法则是只在用户必要的时间才生产必要的数量。

第二是什么？第二个非常厉害，以用户需求为基准，丰田要求整个生产过程中零缺陷、零浪费，全员如果发现问题可以立刻停止整个生产线。

第三，更难了。第三，大家如果看，全员发现问题后，立刻要求通过八步思考法来找到真问题，探索真原因，发掘真答案。

如果把丰田的这个东西过滤掉，只看第三条，你其实以为在上逻辑课，没错，这个就是丰田精益改善八步法的核心，其实它是一个全员认知型的企业，而这八步法从问题选定、现状把握、目标设定、要因分析、对策拟定、对策实施、效果确认、标准化，核心就是后来大家很多人都用的PDCA，其实都是同一回事，但是请看这里面隐含了定义、测量、分析、改善、控制5个核心步骤。而丰田之所以能不断地让员工去源源不断地提各种改善建议的，真正的第一个秘诀是什么呢？就在我们这个八步法里红圈圈定的第一步，问题选定，请看丰田怎么定义问题。

哎，丰田实际上所有的新员工加入丰田之后，接受的首先就是这种思考方法论的训练。在丰田的理念当中，所谓的问题叫做理想状态和现状之间的差距，就是问题。大家听上去好像觉得，哎呀，这个我也能理解嘛，很简单，但是真的吗？如果你的理想状态达到之后，是不是你的员工就不再提建议呢？当然为什么丰田可以呢？因为事实上在丰田的拆解中，这个理想和现状之间的差距永无止境。请注意，在他们的定义里面，这个问题又细分成了两类问题，第一类目前的理想状态和现状之间的差距，这个叫做发生型的问题，就是在既定状态下和现实的差距，也是正在解决的问题。当这个问题真正解决，换句话说那个理想达到了，进入什么状态呢，进入正常状态之后，丰田的独门绝技来了，它要求你重新设定更高的理想状态，有意识地创造出一个新的差距出来，这个时候这叫设定型的问题。换句话说要求你主动寻找更高目标去追寻，永远不能在原地踏步。

所以如果我们把丰田这个培训法里面的基准的东西，用一个更形象的视觉来看的话，事实上在丰田认为说，所有理想状态和现状之间那一部分叫做问题，但是在理想状态之前还有更大的目标和意义。所以丰田才会讲丰田真实的理想是什么，就是这个旨在用户需要时提供零缺陷、零浪费的产品。

请注意，我在这里有一个标识，我说这叫做完美指标建立，零缺陷、零浪费，为什么把它叫做完美指标呢？是因为这个里面其实我们可以首先对丰田的理想状态的理想做个抽象定义，所谓丰田讲的理想，不就我们说的难而正确的事情吗？这个难要难到什么程度呢？要难到永远无限接近却不能达到，或者很难持续保持的状态。而丰田里面真正的这个理想就是那个零缺陷、零浪费，因为零缺陷、零浪费在动态的过程之中，其实可以永远都是接近状态，但是不可能完全达到。

所以这个我们总结告诉大家，最重要的是，如果想让你的员工像丰田的员工一样，不断地去对组织的现状发现问题，进行疯狂迭代的第一动因是什么？八个字，叫理想永对、完美指标，换句话说一定要有用户价值主张的极致追求。如果大家熟悉我们混沌的模型的话，看到没有？这个其实是丰田这个战略杠杆系统的核心支点，理想永动下的用户价值主张的极致追求，可以接近，永远不能达到。换另外一个大家熟悉的词叫做永无止境的匠人精神。

所以我们在这里就可以抽象出来第一条原则，如果一个商业组织想让你的全员和丰田的员工那样，也为组织的进化去创造不停的各种迭代，那么它有一个第一前提，叫做理想驱动下的永无止境的用户问题解决。所以大家看上去没有，虽然是简单，貌似简单的八步法，当我们真正深入拆下去的时候，在这个问题定义背后就藏着这个迭代的驱动机制。

正是在这种情况下，所以丰田思考法和生产法的真正奠基人大野耐一，他有一句特别意味寻常的话，他说在丰田没有问题的人才是问题最大的人。但是我们想一想，在我们所有组织中，你的组织全员真的永远都有问题吗？我们经常容易把这个理解成是好奇心的问题，我跟大家讲，错了，因为你没有理想驱动的解决问题的基准机制在那里。

所以说当我们真的发现说这是个完美的目标驱动、理想驱动的时候，我们就可以回过来看一下，为什么我们说丰田是分形，因为在这个角度来观察，它所谓改善的本质不就是精益求精的迭代吗？当我们以零缺陷、零浪费为要求的时候，我们就会不断地发现需要解决的新问题，或者是不断去创造解决问题的新方法，或者是改善现有方法中每一个实际的细节，并不断打磨它到极致，这个就是丰田改善，我们说它是迭代的本质体现。

所以我们大家请记住，我们刚才告诉大家，丰田用理想目标的设定产生问题，源源不断地持续迭代，但是现实的迭代，丰田的全员究竟是如何做到的呢？我们再来看一下，这又有另外一个秘诀。

如果大家参观过丰田的工厂，你们会注意到，因为它是流水线，每一个工位上面呢都有这么所谓的两盏灯，这个灯很有意思啊，它是三层，绿灯、黄灯、红灯，跟我们交通灯貌似很像。什么意思呢？绿灯代表着此时此刻这个工序的状态完全正常，生产状态没有任何问题。当黄灯亮起的时候，就说明在我负责的这个工序之中有个小问题，但是还在可以控制的范围之内。所谓可以控制的范围之内是什么呢？是说在这个工序设定的时间之内，我相信是可以解决它的就是一个缓慢的效应。生产线仍然在持续，但是当发现这个问题不可能快速解决的时候，第三层灯亮起来了，红灯。红灯亮起的时候，整个生产线停止，所有的后端程序也都停下来。这个里面就潜伏着丰田真正把迭代实现的核心要素，叫停止灯后潜伏的现场分形。

请注意，我们用一个抽象的逻辑图来看的话，下面那条红色的连贯线就是正常状态的流水线，当出现红灯亮起，上面这条线出现红灯的时候呢，这就表明告诉大家，这里有问题，必须做问题停止了。这一点其实是我们很多企业学丰田，一直不愿意真学的一步，就是说为了问题把整个生产状态停止，但是你知道它背后真实的用意是什么呢？我跟大家讲，如果你真的听明白我前面讲的分形的核心、迭代的核心，是进化和变异的统一的话，是自然选择的一个用法的话，那么丰田在这个动作中，恰恰隐含了跟自然选择同类的办法。这个停止的本质是把用户选择前置到工序中，换句话说，红灯的停止不是代表丰田停止，是丰田的每一个员工代表真实的用户停止，因为万一这个错误不改正，继续生产下去，交到用户手中呢就是一个有缺陷、有浪费的工件。所以这个停止背后是用户的选择前置，这是它最厉害的一点。

而且这个动作实际上是把所有影响质量的问题，完全充分地暴露在现场。要知道丰田的一个资深员工若松义人，也是它经常咨询的一个大家，他有一句话，他说对个每个组织来说，如果你敢将次品和失败摆到大家面前的勇气，那么企业将充满活力。我请我们屏幕前的每个小伙伴牢牢地记住这句话，我跟大家讲，我们的很多组织都没有这种勇气，所以你也没有这样的活力，而且你不敢代表用户把有问题就停止在那里不去解决它，而是去蒙别人的时候，用户终将抛弃你。

所以请注意，停止代表着用户选择的前置，那么后面的这个解决就更加体现出来丰田改善的逻辑性。丰田在停止的这个位置上，就会召集大家进行原因的解决，而且对解决之后呢请注意，它其实把它分成了几个系统的步骤，叫做真因挖掘，这个真因挖掘会连续问什么呢？问五个为什么。

首先是现场紧急处理，把生产线的停止恢复，但是这个只是冰山露出来的一角，后面进行的四个动作才是丰田笑傲江湖的心法秘诀。当眼前的问题解决之后，整个班组在他们工作间歇必须要进行原因挖掘，按照这个图由上到下进行第一次因，就是最近的原因的挖掘，采用治标的对策，再到后面改善的行为进行下次防灾设计，所谓防灾设计是汽车行业的术语啊。就是做一个制度设计，让这个错误其他人也不会再犯，永远不会再犯。换句话说，没有人犯重复错误叫防灾设计，然后一直推到它的最根源的那个地步，去从本上解决这个问题。

这里面跟大家举个例子啊，什么叫做问五个为什么，五个W，五次why。比如说为什么机器烧了？因为超负荷。为什么会超负荷？因为油中有异物。为什么异物会混进去？因为没有安装过滤器。为什么没有安装过滤器？因为正巧在修理。那么为什么修理的时候没有其他的备件换上去呢？因为备件管理规定不完善。所以大家看啊，从一个现状一直挖到了最后的系统制度的设计。如果是熟悉的小伙伴，大家感受到了什么？没错，这个就是跟我们破界创新的隐含假设寻找，有异曲同工之妙。所以在丰田这个里面把它叫做真因五步法，也叫做要因寻找，就是要害之因的寻找。

如果讲到这里，大家看到没有？这个挖掘的本质事实上是要把所有影响质量的问题全部消灭在源头，甚至通过这个办法可以引发局部或者整体的破界创新，因为一直会问到它的隐含假设前提。而在这个真因挖掘的过程之中，丰田的员工体现出来的这个状态不恰恰是个分形吗？只不过这个分形是什么分形呢？是全员认知的迭代分形，在统一的五个W、八步思考法工作法的支持之下，先是认知的迭代，找到真实的错误原因去解决它，然后再形成具体的解决方法的迭代，也就是我们讲的行为改善。

所以你们看，行为改善有两个迭代，一个是内在认知的迭代，然后才是外在行为的改善，这叫做以内在求外在，以知求行的迭代是不是？这才是它的本质。而且丰田的这个设计遍布整个系统，如果这会儿我们抽回回复到上帝视角看整个丰田的生产制造体系，实际上每天在它的所有的工序上都会不断出现着绿灯、黄灯、红灯的这种情况，换句话说，这是一个动态的无所不在的问题和无所不在的迭代改善现场。所以丰田自己说叫做现场有神灵，我们开个玩笑讲这个神灵就是分形迭代之神。

所以现在我们可以来看一下，问题停止背后的真本质还有另一重含义，这也是丰田方法跟自然迭代中特别相近的一点，是什么呢？当这个问题停留在最小颗粒度，在这个工序进行解决的时候，它产生的是最小颗粒度的隔离，这个问题产生新的创新，结果在这个环节上就得以发生。请注意，我们特别讲过教授在分形里面就告诉你，分形中特别重要的一点就是隔离产生微尺度的变异创新，创新再被吸收回自身迭代，而丰田的这个制度设计完美地体现了这一点。

所以这个我们还可以再挖下去啊。这个里面在我们自己的认知上要有一个特别重要的突破是什么呢？我们经常说组织要最小颗粒度，因为迭代里面有个要求，要在最小颗粒度上它能够发生这种行为。那么是不是每个人去做这件事就是最小颗粒度呢？哎，我跟大家讲这是个误解，商业组织中在丰田这个案例中才告诉你，真实的最小颗粒度是什么呀？它不是每个人，它也不是每个人的每件事，它也不能停止在每个人每件事的每一步骤，它真实的最小颗粒度是每个人所从事的每件事的每一步骤中的每个问题，这个就是它的最小颗粒度。从这个最小颗粒度来进行问题发现和迭代，才是真正的组织自相似的迭代。

所以用分形学的角度，我们可以看出来，为什么丰田特别强调现场改善的含义，甚至丰田的极端要求是，每个管理层都不应该有一个所谓远离制造现场的办公室。丰田本部有个办公大楼，但是那个大楼纯粹是为了接待外国国家元首，让他们有一个参观和休息的地方，才建立起来的，按丰田的本意，他们从来不希望在现场之外设立所谓高大明亮的办公室。所以丰田在现场改善中，它实际想强调的是，只有在现场在每个工序的停止灯亮起的时候，才能真正做到从最小尺度解决真问题。反过来说，当一个组织只有让最小尺度的问题充分暴露和深度挖掘的时候，才能保证大尺度的健康与稳定。换句话说这个就是分形原理的应用，因为所有组织都是大小尺度的自相似，而一个健康的大尺度只能来自于每个小尺度的健康和没有问题。

而这一点上如果延伸一点讲，其实中国古代就有这个认识啊，我们中国古代对于错误的认识也是符合分形的，对不对？我们讲防微杜渐，杜渐防萌，就是在最小尺度消灭问题的分形逻辑。反过来说，我们经常说那句话叫千里长堤溃于蚁穴，这就是组织分形在最小尺度没有解决问题，预防失败的严重后果。

所以我们来看，丰田以问题为导向，全员可以进行随机的认知迭代，解决问题。而且在这个背后呢还有另外一个被忽视的关键认知，为什么丰田设计成这种动态随机的迭代系统，而不是全员一起整齐划一去搞呢？是因为动态系统的迭代跟我们一般的想法完全不一样，就像我们想真实的生命，我们每一分每一秒我们身上都有细胞在不断地更新，我们会不会说，现在请把人与这个机体停止20分钟，死亡20分钟，重新迭代完了再再起，这是不可能的。

所以大家看，真实的生命迭代逻辑是什么？肠细胞2到3天，白血球13到20天，皮肤28天，味蕾30天，红血球80到120天，最长的心脏的心肌细胞，最新研究表明每20年迭代一次。我想讲的是什么？我想讲呢真正的商业组织、生命组织的迭代，不同于我们一般使用这个词的时候，那种软件式的想法，软件式的迭代是停止功能下载覆盖，但是想想商业组织和生命都是不能停止，所以真实的迭代必然是在运动中所有的局部渐次更新，这是组织迭代一个特别要掌握的东西。

所以活系统怎么迭代，活系统一定是通过局部改善来迭代，如果同步更新，系统就挂了，系统内不同的部分交错更新，系统才能不断迭代。如果大家一定问说，除了丰田这样，那还有没有什么反面的例子？我跟大家讲，俄罗斯当年苏联解体之后，俄罗斯听了别人的瞎话，搞了一个所谓休克疗法，把所有的制度全部停止，一夜之间硬着陆，换成资本主义市场制度的结果就是元气大伤，现在都恢复不过来，它就是违反了我们刚才说的这个道理，活系统只能逐次迭代渐变创新，最后产生生质变。而反过来说，中国改革开放40年，其实是非常好的迭代创新的逻辑，慢慢向前，最后发生巨变，在最近10年急速加速突破，一直成为世界第二的经济体，这就是分形迭代的好处。

所以如果我们把丰田的这个问题讲完了之后，把它的八步再做一个可视化的归纳是什么呢？一切都在现场，从现场的问题起步，问题引发相关工位的员工做认知上的思考，去挖掘它的真因，完成自己的思考迭代。然后在真因确认的情况下，确定对应的改善行为，再把这个改善行为不断地优化，产生了行动迭代。请注意，这里面我特别强调的是，认知是那个工位的工人自己在思考，改善是那个工位的工人根据自己的判断，自己在行动，不是靠别人的指令。当这个流程完成之后，再进入到流程的改善之中，把这个改善的行为标准化为固定的流程，这个时候又引发了组织系统的迭代，组织的知识迭代

所以整个来看，其实丰田的现场问题解决在应用八步思考、五次真因，整个完整地形成了自己思考、自己行动到组织吸收的，完整迭代。同时又因为问题的持续存在，导致整个循环永无停止。

所以从这个角度来看，组织全员参与持续改善的本质，实际上就是迭代、迭代再迭代，从量变到质变，从质变又到量变，永无休止地迭代循环。所以改善的质变就是创新，这叫做从改善开始的创新。

现在我们重新再回过头来看，这个所谓大家耳熟能详的PDCA，所谓五步，八步思考，你是不是有了完全不同的想法。我把它再加上一个循环自动的圆圈，能够更明确地表明丰田精益改善的认知，就是不断地循环迭代。

所以丰田迭代，我们现在可以讲一讲这个迭代的秘诀是什么呀？就是全员通过现场问题来触发迭代，全员在用统一的思考方法分析问题，来触发认知迭代，然后形成行为改善，再把行为改善，以质量和成果的方式呈现出来。而随着这个循环的进行，所有的质量成果本身又在不断地迭代。而这个方法在过去日本人一直把它叫做持续改善，就是组织全员对所有业务细节在问题暴露的情况下的持续创新。而我们实际看出来，当它用分形的角度来讲，这不就是一个全员自组织的迭代创新吗。

所以讲到这儿大家应该听明白了，为什么我们说丰田模式的全员改善本质就是分形创新。那么讲到这儿是不是完了呢，那我们还得再挖一层，对不对？我们所有混沌经常说，如果挖到结论，还要问本质背后的动力因是什么。换句话说，为什么丰田改善能够出现全员迭代效应，它的更底层认知是什么。这一点上我们还得再去挖，只不过这个挖的维度要从历史开始，因为所有的一切是被历史塑造的。

四、分形创新背后的底层动力因

我们看两张地图，左边的地图是现代日本的地图，丰田市就在爱知中间那个位置，而右边这个地图是日本战国时的地图，丰田所在的这个地方，丰田市所在这个地方是谁的地盘呢？没错，熟悉战国史的小伙伴就知道，丰田所在的地区在那个时代叫做三河郡府，是后来一统天下的德川家康的大本营。德川家康曾经说过，他最珍贵的宝物就是500个会把生命都托付给他信任的三河武士，而三河武士在日本历史上特别有名，他们有几个特别突出的品质，叫做忠诚、隐忍、谦逊，所以德川家康才能够绝地反击，一直熬死了织田信长，又熬死了丰臣秀吉，最终终成野望。

而丰田现在的主生产公司仍然没有离开丰田市，他们经常说自己是农民武士的传承者，他们也讲，因为有了忠诚，所以大家彼此团队无私协作；因为呢有了隐忍，他们可以一直为了最高目标，不停地艰苦奋斗数十年；因为有了谦逊，他们可以无私地学习，每次都去归零迭代。所以在这个历史塑造的气质之下，他们的领导人又具备什么样的特征，能够使丰田产生真实的迭代动力呢？是因为丰田的创始人每一代都拥有跨越时代的使命感，要知道丰田的创始人丰田佐吉，他是在明治维新的末期开始的，而明治维新其时塑造了日本成为现代强国的基本认知理念，就是明治的三大政策，叫殖产兴业、文明开化、富国强兵。

如果我们抛开历史恩怨不谈，来看这12个字，到今天也可以说是国家崛起的衡量标志，正是在这个东西的激励下，丰田佐吉才愿意把他通过生产织布机的所有的收入，都让他的儿子喜一郎去进行汽车这个当时看起来遥不可及的创新。他的遗嘱是这么说的，我已织机为国尽力，你须以车为国尽力，这就是丰田佐吉老爷子在他临死之前对他儿子的叮嘱。而丰田喜一郎接过他老爸的嘱咐之后，他为什么要做汽车这件当时所有人都认为不可能的事情呢，他说比起用谁都知道的方法去做肯定能赚钱的事，我宁愿去做那些谁都不去做或者说很难做的事情。也就是说他愿意为了理想去奋斗一次，而他的理想达到最巅峰的状态，他是怎么说的呢？

1945年就在日本战败的当年，8月份签署的投降协定之后的4个月，那个时候丰田喜一郎对着一片废墟的丰田工厂里的工人讲，我们必须用三年时间赶上美国，否则日本的汽车产业难以为继，就在1945年。

所以们这么看啊，丰田整个的方法论，如果再用逻辑来抽象一下，很多人感兴趣的是它的行为改善，那只是它的表象。而用我们刚才的拆解告诉大家，它的本质其实是思考方法论指引下的认知迭代，而更本质的底层动因是它的使命驱动。而在这个使命驱动之下，它们究竟是怎么把这个方法论给发展起来的呢？是因为它们有另外一个认知，就是说学习但绝不照抄。整个每一代的丰田领导人都知道，要想对抗国情不同的美国，没有自己独特的生产方式不行的。所以丰田喜一郎那个时候就说，如果每个员工都能尽自己的最大努力去履行职责，就能产生强大的力量，并且这个力量可以形成一个力量环，注意到没有？他用了环这个概念，他想讲的是这个力量是可以循环不息产生下去的，他隐隐约约有了迭代循环的逻辑。

而当后来来到交给了丰田英二的时候，丰田英二是丰田中心最重要的丰田家族成员，他后来被邀请进了美国的汽车名人堂，被认为改变了世界的汽车产业。丰田英二讲到什么呢？丰田英二在1950年就代表丰田去福特学习，但是在福特生产线上他看到了一个特别重要的差异，他认为美国人特别强调是机器的力量，但是如果丰田要赢，就必须强调人的力量，而人怎么才能有力量？丰田英二告诉你，不能一开始就给答案，要思考，要成为会思考的作业员。

所以这个观念被后来的大野耐一真实把它落地成八步方法论的时候，大野耐一有一个特别重要的体悟，他说因为没有人喜欢自己只是螺丝钉，工作一成不变，只是听命行事，不知道为谁而忙。丰田做的事很简单，就是真正给员工思考的空间，引导出他们的智慧。员工奉献宝贵的时间给公司，如果不妥善运用他们的智慧，才是浪费，这个才是丰田在这个思考法迭代背后更加本质的底层认知。人的能力是无限的，人的智慧是无限的，就看你如何善加应用。大家如果熟悉的话，听出来没有？跟稻盛和夫的认知一模一样，以人为第一生产力。

所以整个丰田的最高目的就是说，最强的经营就是培育出自己思考、自己行动的人才，就是我刚才在那个迭代反馈环里给大家标注出来的这两个东西，自己思考、自己行动。所以如果你们有机会去丰田市参观丰田会馆，它在它的一面墙上明确的写着这句话，叫做making sense means making people。这就是丰田公开的秘密，制造即育人。

所以从这个角度来说，组织全员改善的本质其实是全员的使命驱动，当组织每一个人在使命的驱动情况下，永远寻找更好的方法，去把自己现在的事情做得更好，永远减少错误，永远减少浪费，减至不能减，创新自现。所以这才是分形创新迭代里面更底层的奥秘。我们所有一般的创新都是加法，想找到没有人走的道路，丰田的全员使用的是减法，从自己的手头业务开始做起，找到对于用户来说最优的路，这就是自然最小作用原理的完美呈现，是减法的极致迭代。

所以如果我们把它抽象成一个关键的价值图给大家看，在丰田来说，它的整个迭代就是围绕着这三个价值的五个关键动作来做的。什么呢？

首先是判定什么是顾客需要的直接价值创造。然后要找到说什么是顾客不需要，但运营必须支持的那一部分叫间接价值，比如说我们所有组织之中的支持部门，财务啊等等一系列的这些部门。那么丰田说这些东西你要优化它，不断地优化它。而第三种就是顾客和组织都不需要的错误和浪费，那么要全员消除它，那么真实的八步法抽象出来图迭代是怎么进行的呢？实际上所有的组织的现状，如果是左边那个图的话，那么通过八步思考法，每个人每一事都应该不断地把组织中现存的浪费无限制地缩小下去，那么用户的价值自然放大了，注意到没有？丰田的思考跟我们所有人的想法相反，不是说做什么才对顾客有价值，而是问做了什么不应该的事情，导致产生了顾客不需要的浪费和错误。

另一方面支持的价值，请注意，在我的这个价值图里面，它在不断地向主体价值中融合，因为所有的支持跟主体价值越融合，说明你的间接支持越紧密，你的浪费越少。这就是用逻辑框图表现出来的丰田改善的分形迭代的本质。所以在这个过程中，每个人不断成为更好的自己，不断进行自我成长的迭代，才是丰田真实想要实现的结果，育人，人的迭代。

而这个里面如果大家真的感兴趣的话，说噢，听着好像很厉害，但是不是很难，我跟大家讲一点都不难。其实丰田这个迭代方法，最简单的导入方法，中国很多企业都知道，也都用了，可惜没有坚持住。就是那个5S，也就是从整理、整顿、清扫、清洁直到素养，注意到没有？当整理成为一种习惯的时候，其实就是这八步法的简化应用，是一个从物到人的素质认知增长的迭代循环。所以如果你的组织已经导入5S，那请你把它做到极致，你其实就已经学会怎么在日常做自己的组织迭代了。

所以讲到最后，我们想跟大家讲的是什么呢？整个丰田的方法改善的本质是分形迭代，但迭代的最基本是以人为本的迭代，以人的成长为本，以认知迭代为方法，以问题解决为场景，帮助人来成长。

所以再把刚才那个图做抽象一步的推进说，在表象的行为改善下面是本质的认知迭代，再下面是底层动因的使命驱动，再下面是它的基石假设，以人为本。所以每个个体的分形，实际上如果按照更加明确的复杂科学来看的话，不就是组织层面的涌现嘛，在丰田那个每天不断此起彼伏亮起的灯，不就是一个萤火虫效应吗。当每个人都把自己的智慧在问题解决中闪亮的时候，它就成汇聚起照亮世界的光。所以丰田里面最重要的认识，我再强调一遍，消除对人的浪费才是组织最重要的工作，也是获得组织红利的唯一方法。

如果你也想去做分形创新，那么就请遵循这个简单的公式，全员使命的持续共振，加上全员认知的持续迭代，再加上全员现场的行为改善。最后请允许我用毛主席的一句话，实际上中国革命的胜利恰恰也是分形迭代的应用，就像他说的人民，只有人民才是历史的创造者，如果我们把这句话衍生一下，人民，只有被目标理想激发起来的人民，就一定是历史和组织的创造者

所以组织分形的最高境界，人人迭代，认知升级，群智涌现，美好创造。今天的案例就跟大家分享到这里，谢谢各位。