【家电战略】美的集团怎样寻找第二曲线(上)

【家电战略】美的集团怎样寻找第二曲线(上)

2020年8月10日，《财富》世界500强2020年榜单揭晓，美的集团（000333.SZ）以404.4亿美元的营业收入、35.04亿美元（折合人民币243.66亿）的净利润，位列该榜单第307位。

值得一提的是，自2016年首次上榜至今，美的集团不仅稳步提升了174位并连续5年跻身世界500强榜单，同时还连续5年位列中国家电企业第一。

2020年8月30日，美的集团（000333.SZ）和格力电器（000651.SZ）同时发布了2020年半年报：

两家公司都受疫情影响明显，空调业务和整体营收都出现明显下滑，但格力受的影响更大。

据两家公司半年报，2020年上半年：

美的集团总营收1397亿元，同比下降9.47%，归母净利润139亿元，同比下降8.29%。

格力电器总营收706亿元，同比下降28.21%，归母净利润63.62亿元，同比下降53.73%。

具体到空调业务，格力电器上半年空调业务营收413.33亿元，美的集团上半年暖通空调业务营收640.3亿，美的集团首次在半年度时间节点上实现对格力电器反超！

也就是说：

在空调业务上，格力不敌美的，至少是暂时失去了已经连续保持了24年的空调老大地位！

这是怎么回事？

一个始终“聚焦做空调”的行业老大怎么就被“不只做空调”的行业老二给反超了呢？

原因很简单：

格力电器只有第一曲线（空调业务），没有第二曲线，而美的集团却在第一曲线（空调业务）之外，找到并且开启了第二曲线（冰箱、洗衣机、厨电等消费电器业务）。

拥有第一曲线的企业也许可以拥有现在，但是，只有找到并且开启第二曲线的企业才能拥有未来。

如果我们用考古学的眼光，回到上个世纪90年代，就会发现：

格力电器和美的集团之所以能够崛起，是因为它们都遵循了定战略的第一性原理“聚焦”，它们都是通过“聚焦做好空调”而找到了第一曲线的增长破局点，成功开启了第一曲线。

从那时起至今二十多年时间里，这两家企业就一直保持着空调行业头部企业的地位：

这期间虽然不断有海尔、奥克斯、科龙、东芝、三洋、志高等企业加入空调战局，但是，只有格力电器和美的集团真正把空调业务作为发展战略重心，尤其是格力电器，除了空调业务，其他业务几乎全部偏废。

当然，从实际结果上看，格力电器始终保持空调行业第一并且在很长一段时间内，其营收、净利润、市值等三大维度上也力压美的集团，而美的集团虽无力反超却紧随格力，保持了空调业务行业前三的地位。

格力电器和美的集团的分水岭就在2012年：

在2012年，空调行业格力电器和美的集团的两强争霸格局已定，两者合计占据了整个市场大约2/3的市场份额，都是30%左右，格力略占上风，美的紧随其后。

在2012年，董明珠正式成为格力电器董事长，方洪波正式成为美的集团董事长。

在2012年，董明珠带领格力电器继续固守和拉升第一曲线空调业务的增长。

在2012年，方洪波带领美的集团在巩固第一曲线空调业务的基础上，开启了聚焦做好“冰箱、洗衣机、小家电”等消费电器的第二曲线之路。

通过八年时间的持续聚焦，在采取了一系列重要战略举措（比如并购小天鹅洗衣机、收购日本东芝白电以及收购德国库卡机器人）后，美的集团的第二曲线消费电器业务（以冰箱、洗衣机、小家电为核心）终于“长出来”了。

具体的说，就是在进入的每一个细分领域，美的集团的市场份额都已经成功跻身行业前三：

从总体营收占比看，根据美的集团2019年报，第一曲线空调业务营收占比42.99%，第二曲线消费电器业务营收占比39.35%。

第二曲线战略理论告诉我们，当一家企业通过聚焦做好一件事找到第一曲线增长破局点，成功开启第一曲线之后，就需要在第一曲线到达增长极限点之前，寻找并且开启第二曲线了。

定战略的第一性原理是“聚焦”，但是，“聚焦做好一件事”并不意味着“永远只做这一件事”。

因为“聚焦”是一个动态概念，企业必须根据外部市场环境的变化，对战略聚焦的具体业务领域进行不断取舍和排序。

很显然，格力电器并没有意识到这一理论的重要性，始终沉醉于不断固守和拉升第一曲线的增长（关于格力电器的战略，请参看：大象谈战略：格力电器），以至于深陷“第一曲线依赖症”而难以自拔。

对比之下，尽管何享健和方洪波没有学习过大象的“第二曲线战略理论”，但是他们的战略选择，却深谙第二曲线战略理论的精髓和内涵。

对于任何企业而言，所谓基业长青，并不是不断固守并拉升第一曲线的增长，而是不断跨越第二曲线。

很多人认为美的集团是多元化的成功典范，但是，大象的观点恰恰相反，美的集团是一家足够聚焦的企业！

为什么这么说呢？

因为直到今天，即便是已经达到了每年接近3000亿营收和最新5000亿元市值的巨大体量，其超过90%的营收依然来自以“空调、冰箱、洗衣机、小家电”为核心的白色家电业务，就足以证明，美的集团仍然是一家足够聚焦（白色家电）的企业！

前段时间，大象在“第二曲线战略”公众号发表文章，对牧原股份28年始终“聚焦做好生猪养殖”的战略选择大加赞赏（详细情况请参看：大象谈战略：牧原股份（002714.SZ））。

文章发表后，有业内资深专家表示质疑，认为“既养猪又养鸡”的温氏股份比“只养猪”的牧原股份更有发展潜力。

仔细琢磨一下，大家会发现一件很有趣的事：

格力电器的战略选择有点类似牧原股份。

美的集团的战略选择有点类似温氏股份。

比如说：

家电行业--格力电器只做空调，非常聚焦；美的集团除了做空调，还做冰箱、洗衣机、小家电，相对聚焦。

养殖行业--牧原股份只做养猪，非常聚焦；温氏股份除了养猪，还养鸡，相对聚焦。

那为什么谈到家电行业的两大巨头（格力电器、美的集团），大象认为美的集团的战略更好？

而谈到养殖行业的三大巨头（牧原股份、温氏股份、新希望股份），大象却认为牧原股份的战略更好？

这不是自相矛盾吗？

其实，一点都不矛盾。

因为两个行业竞争态势完全不同：

家电行业已经进入相对稳定的竞争态势，格力电器和美的集团已经占据了空调行业大约2/3的市场份额，其他企业已经不可能干掉它俩中的任何一个，而它俩之间也早已是“谁也吃不掉谁了”，在这种情况下，投入再多的资源，也不太可能甩开对手和击败对方了。

因此，格力电器继续聚焦空调，显然不是一个明智的战略选择。

对比之下，生猪养殖行业目前的竞争态势还很初级，行业集中度很低，真正具有影响力的行业巨头还没出现，未来的增长空间巨大，即使只做“生猪养殖”一件事，也至少还有五到十年的高速发展期，就目前形势看，完全没必要分散资源去寻找第二曲线。

因此，牧原股份聚焦做好生猪养殖这一件事，比温氏股份同时做好养鸡和养猪两件事，是一个更加正确的战略选择。

大象金句，与您共勉：

不聚焦的事业不值得做，不聚焦的人生不值得过。