高山大学讲科学，管理也是科学的，同时还有艺术的地方。

管理科学基于什么呢？核心是基于对人性的了解。很多人讲，卫哲你跟马云同事这么多年，马云最厉害的是什么？我认为第一是人性，第二是商业本质，第三才是对互联网的感觉。

01

为什么要建新铁军

很多人说商场如战场，既然商场如战场，那我今天会用很多军事的方法、军事的历史、军事的案例做一些比较。

点击图片 可查看大图

中国历史上有很多军改，北洋水师是最好的拥抱技术的案例。中国很多企业愿意先拥抱技术，但没有看到的是，新的技术会倒逼出组织变革。

北洋水师的覆灭不是技术不好，历史把它描绘成大刀长矛在跟八国联军的长枪大炮对抗，其实不是的，北洋水师拥抱了技术，它的武器和技术其实并不比八国联军差到哪里去。

北洋水师的失败教育了一个人，这个人叫袁世凯，袁世凯提出“小站练兵”，练成了当时中国最强的北洋军。北洋军是一个新的组织，它不仅拥抱了技术，还拥抱了德国陆军的组织。

类似的，武昌起义的武汉军也是新军，他们不仅从组织的角度学习，还在组织中融入了一定的文化因素，但真正更大程度上融入文化的是黄埔军校。

到红军年代，一个技术和组织都比较弱的队伍，最终赢在了文化上面。

所以超越技术的是组织，超越组织的是文化输入。

02

如何建新铁军

马云说阿里最大的产品就是能出干部。

从阿里出来这么多牛人，阿里依旧这么牛，不是阿里的战略多厉害，马云的点子多厉害，最重要的是阿里能够源源不断的培养出管理人才。

我们今天为什么说“新”铁军，新在哪里？这堂课我要讲的是变与不变的思考。哪些要变，哪些不要变。

两件事发生了变化：技术和人群。

两件事不变：组织的基本功不能变，企业的文化、价值观、使命和愿景不能变。

变 · 技术

技术方面，我想讲讲最简单的。

大体来说，可以概括成从互联网走向移动互联网，从人机分离走向了人机合一。

PC互联网的时候，电商跟传统零售是对立的。淘宝的销售曲线和零售曲线正好相反，线下零售好了淘宝销量就不好，所以当时是人机分离的状态。

今天移动互联网做到了人机合一，手机像我们新的器官一样，随时随地都带在身上。

但是人机真的合一了吗？我认为还没有，把手机掏出来扫一下确认，还不算真正的人机合一。

真正的人机合一，以人脸识别为例，就是连“机”都不用掏出来，我都知道你是谁，这是人机合一2.0的时候。再进一步，就是手机不带在身上，出门刷脸可以付钱。

所以从技术层面来讲，已经在发生变化。

变 · 人群

产品在线、客户在线、员工在线、管理在线。

新零售和新经济的核心是这四个在线，这四个在线要从哪里进行突破呢？

很多公司产品在线，有小程序、有APP，有官网，把产品和服务往上一挂，就开始在线卖东西了。但是很快就会发现，产品在线以后没人来买。

客户在线，就是需要把客户变成电子会员，客户离开后还能有互动的模式叫做客户在线。

但是如果没有从员工在线开始突破，其他几个在线都做不到，所以我们核心应该从员工在线开始突破。

员工在线怎么做？很简单，给他一个工具，就是管理在线。为他赋能，把知识库给他。

以前我们让员工背商品知识、记住工作流程，今天不需要，这些东西都应该通过管理在线智能库赋能给员工。

比如，今天任何一个美国士兵可以看到卫星发给他的图片，可以把飞机呼唤过来，在以往这是不可能的。

战场上已经有未来战士，商场上就应该有未来员工，他能调动公司的所有资源，来为他和他的客户服务，使这个单人产出远远超过互联网时代以前的员工。

任何新模式里，客户体验也好，用户体验也好，效率要高。

什么是好的企业模式，我永远有两个“凡是”来检验。凡是用户体验不能得到大幅度提升的，不是好模式；即使你提升了用户体验，不能对企业效率甚至行业效率发生提升的，也不是好模式。

效率中有一个很重要的方面叫做人效，即每个人能做多少事。赋能员工，本质上要体现在他的人效上，一个人能够服务多少客户，一年能够产生多少营业额。

变化的人群主要是我们迎来了一批新人群：95后。

95后和85后有什么区别？我认为有三个。

 

首先，85后属于温饱1.0时代的人，而95后则属于小康1.0时代。

小康1.0这件事不是中国独有的，很多国家都经历过小康1.0时代。美国二战后的婴儿潮是美国真正的小康1.0，中国台湾地区80后是台湾真正的小康1.0。

阿里当初招的人基本上是80后、85后，我们以招“苦大仇深”的为主，他们要翻身，要改变自己的命运，所以“苦大仇深”的人是不会跟我们讨论996的，马云说996是福报，其实是温饱1.0时代85后的福报。

当年为了能招到“苦大仇深”的人，我们设计了很多问题。

记得有个问题是“你小时候多长时间吃一顿肉”，我们特别爱招那种一个月吃一顿肉的人。

现在迎来了90后、95后。“苦大仇深”的90后、95后还能招得到吗？我前两天问阿里，他们说现在“苦大”的不多了，“仇深”的比较多。

现在阿里特别怕招一个月只吃一顿肉的人，年纪轻轻就佛系了，不好管理。现在喜欢招的是顿顿都吃肉的人，这种人可能还不太介意996。

其次，85后属于独生子女1.0时代，95后属于独生子女2.0时代。

95后的人生字典里没有哥哥姐姐弟弟妹妹，也没有叔叔阿姨舅舅伯伯，95后将拥有人类有史以来，空前的、最强劲的个人资产表。

如果一个95后爸爸妈妈有房子，外公外婆爷爷奶奶有房子，结婚后他们将继承6套房子，没有按揭的纯资产。

第三个，85后是互联网原住民，95后是移动互联网原住民。

因为95后这个新人群的出现，所以我们要去建“新军”。

85后，追求的是性价比，好用比好玩重要；而95后则不一样，好用是必须的，好玩更重要。职场上的85后，我们给他搞培训、加薪、晋升、股权，他们很受用；但95后，他们常说的一句话就是，我不想管人，也不愿意被人管，我要做个快乐的码农。

所以对于95后，公司让你变有用并没有很大的吸引力，公司好玩才更重要。很多年轻华人从Google跳槽到Facebook，仅仅因为他们的午餐更好吃。

我不认为95后不努力，也并不认为他们不愿意996，核心是他们愿不愿意干这个。

85后是干一行爱一行，95后是爱一行也会干好一行。

如果老板超有魅力，95后可能3个月不拿工资也会跟着干，关键在于他们信不信、爱不爱这件事。因为他们没有生存压力，没有为生存而奋斗的动力，所以好用不起作用了。

不变 · 组织根基“三板斧”

组织基本功考虑三方面：招聘、培训和考核。也称为组织根基“三板斧”。

1.招聘

招聘过程中非常容易犯的错误是什么呢？

首先，轻易下放招聘权。很多企业招聘很随便，但钱看得很死。但如果招了错误的人来公司，钱其实是看不住。所以，人才是至关重要的。

第二个常犯的错误就是不重视专业以外的能力。招聘的时候一定要设计一些问题来考察专业能力以外的东西。

江南布衣喜欢招运气好的人，一开始我觉得这算什么标准，但后来越想越觉得有道理。因为一个人把自己的成功归结为运气好，那是多么高的境界。而如果一个人把所有的失败都归结于运气不好，那他真的是运气不好吗？

还有一个错误就是迷信精英。对于普通员工，招月薪一万的人，就从收入两三千的人里面选，因为这样他会有翻身的感觉，认为公司成就了他。而如果从月薪八千的人里面选，他会觉得是“我成就了公司”。

招聘高管则是倒过来的，要招高管，千万不能招工资不能降的，医疗、股权不能丢，带着金色降落伞来你这儿，还说要跟你共同创业的，谈都不要谈。给他股权，把他的工资降成只能保障基本生活费，看他愿不愿意跟你干，信你的人自然会跟着你干。

2.培训

培训最重要的一件事，叫培训“新人新干部”。

新人的培训应该都要由CEO或创始人来做。

很多老板忙到没空招聘，没空培训，没空考核。之所以这么忙，就是因为招错了人，自己在降级使用。因为忙所以忽视了人，因为忽视了人所以更忙，恶性循环。

什么是新干部呢？空降的干部都是新干部，从员工晋升为一线主管和经理的也是新干部。

我们都知道，癌症就是人体的每个细胞都变成了癌细胞，而如果每个细胞都健康，身体就会健康。企业也一样，企业里最小的作战单位是健康的，公司就不会有大问题。

新人培训，要贴近实战，甚至超越实战。比如阿里巴巴的工程师，培训期间就有一个88小时连续写代码或者修BUG的魔鬼训练，平时可能不会有这样高强度的工作，但是熬过培训，“双十一”期间他们就能很好应对了。

培训一定要找业务能力最强的人来做。一流的教官可能教出二流的士兵，共产党的军队永远是最能打仗的人当教官，延安的时候林彪是最大的教官，解放后第一任军事学院院长是刘伯承，都是最会打仗的。

3.考核

有培训必有考核，有考核必有淘汰，这是对员工负责。

考核的频率是一个很重要的问题。一年一次肯定是不够的，阿里每年有四次考核。

考核的内容也很关键。如果只考核业绩，那跟没考核也没有什么差别。考核很重要的是要重视非业绩因素。

公司给出了策略打法，很多员工不照办也能完成业绩，但是这样一来，公司就无法推出标准化或者最优的策略，不推最优策略，业绩可持续吗？

如果一个老板只关心业绩，真的就睡的着觉吗？一定睡不着，那就把睡不着觉的因素，变成非业绩因素，让别人也为这些事儿睡不着觉。上下同欲，才能上下同心。

考核结果也是重要的一环。通用电器公司员工考核结果按照2：7：1来排队。2是晋升，1是淘汰。管理只要抓2和1就可以了。

搭班子

组织根基的“三板斧”做好，马步就扎稳了。接下来，就要考虑领导班子的事情了。

 

“搭班子、定战略、带队伍”，柳传志和马云都提出过这三句话，只是顺序不一样。

搭班子的前提得有班子。很多人说我有班子，我有几个联合创始人。

这不是班子，班子和扳子是一样的，你的团队中有人能否决你想做的事儿吗？有反对派吗？

我赞助过F1车队，有机会去英国银石赛车场看各种各样的车队试车，当时一个英国工程师告诉我：人类现在可以造出时速五百公里的车，但你知道为什么我们没有做这样的车吗？

原因只有一个，我们没能发明出能把时速五百公里的车刹住的刹车。

一辆车的速度是由引擎和刹车共同决定的，一个公司或组织的发展速度，也是由“发动机”和“刹车”共同决定的，有“刹车”，就有故事，没有“刹车”，就有事故。

班子有了，再来看看怎么搭。

男女搭、老少搭，保证班子的多样性和灵活多变。

动态搭、搭组织，就是大胆变革公司组织架构图。阿里每天都在琢磨这个，阿里的组织架构对外来说是最神秘的。

最早Google开始抓图像识别和语音识别的时候，工程师队伍就开始加强。一个企业组织架构的调整，侧面反映了一个企业的战略问题。战略战术发生变化，组织结构必然会发生变化。

03

总结

商场如战场，武器是改变组织的最重要的原因，所以第一件事是要拥抱技术。

技术来了之后，战术组织就要随之而变。

再往后就是兵法。水无常形，兵无常势，兵法中唯一可以不变的就是对天时、地利、人和的理解。

最后，比兵法更重要的是兵道。我们称之为“正义之战”，这都体现在公司的使命、愿景和价值观里。

举个小例子，有一次我在某公司门口等人，发现他们的员工一离开公司就摘了工牌。但是在整个杭州，到处都是挂着阿里工牌的人，工号比较小的人还故意把工牌翻过来，这是他们泡妞的神器。他们对这家公司有认同感，为公司感到骄傲。

码农在不同公司做的工作都差不多，但是使命不同，每个人的感受都各不相同。同样的垒砖头，垒中南海的墙和厕所的墙，工人的士气自然是不一样的。

使命和价值感是公司老板赋予员工的，尽管95后来了，有很大的变化，但我还是相信人心向善，老板要善于引导，通过行为让他们知道所做的事情是有意义的。

博学网课程目录：